孙为平

我给大家分享一下关于工业方面的大数据，以及企业在数字化转型中如何寻找机会。陕西工业云作为一家装备制造企业，既做信息化，也做大数据，信息化和大数据与企业的发展战略、企业的全局规划密切相关。如果你的企业涉及工业大数据，你要去了解企业所处的阶段，这个阶段的需求是什么，这个阶段的支撑业务需要做什么样的转型。其实更多企业实际上还是处于一个最简单的阶段，即一般制造环节，能做核心制造的企业不是很多。如果企业处于一般制造环节，此时企业的痛点是怎样高效、低成本地制造产品。很多企业处于一个边缘化的阶段，做到核心制造以后，下一步应该干什么呢？当你把核心做得非常好的时候，下一步应该以核心为圆心，向外放大圆圈，形成一个整套系统卖给客户。下一步做总包，你要买一台服务器，装一个大型设备，不得不考虑基础建设。基础建设是一个完全不同的领域，难度非常大，中间实际上有很多环节。这就好比先盖房子还是先装设备，实际上很多时候是交叉的，交叉起來以后中间会有很多问题，从制造企业本身来讲，自身延伸一步的时候，即把房子地基搭建好，范围扩大了一步。做到这个时候，这个项目做得相对完整了，再往下做可能不好做，似乎我们的制造业走到尽头了，这个时候只是第一个阶段。

转型方向。不是说这个项目一次交付完事就完了，这样一个复杂装备在运行过程中很多问题需要解决。比如，日常运行过程的好坏，需要提前发现问题，不然等出了问题就晚了。在问题还没有暴露得很严重的时候把它找出来，这需要非常专业的一套体系来做。我们讲工业服务，怎么做这个服务，坏了要修，修的时候需要备件，使用过程中需要耗材。我们在转型过程中持续向产业链高端延伸，跟一家企业咨询做数字化转型建议，如果你没有把握住其转型脉搏，你的方案一定是错的，客户不会感兴趣。

产品服务还有一点是融资，从事融资的企业其实很清楚，如果没有担保，钱是放不出去的，否则还不上怎么办。现在一些大数据公司做金融，做供应链金融，前期把交易数据取走，根据执行动态判断是不是可信。大数据融资服务，怎么找资金，凭什么放钱，怎么防范风险，这项本身也是服务，也是挣钱的。

业务延伸后，我们装备制造企业已经发生了很大的变化。制造业转型，很多时候只是一个概念。转型中一个重要评价指标是什么？转型之前设备占业务比重是多少？转型之前是20%，转完以后设备层面只占三分之一，设备层面很多一般性的制造环节走外包。我们可以清晰看到各个阶段的情况，每个阶段的痛点是不一样的。比如我们做一个成套的装备，甚至做一个工程的总装，担心的是这样一个项目到底能不能按时交付，因为很多项目太复杂，周期太长。

这个过程我们买的东西很多，自己造的东西也很多，把它运到用户现场，安装、调试、交付。这个过程需要协同作战，需要管控，比如说进度走到什么程度，质量有没有问题，有没有异常。一个装备制造企业变成总包型企业，完整地做一次性项目解决方案便会成为一个基本的痛点。

交付给用户后，痛点是什么？过去装备制造企业交付后便撒手不管了，很多时候客户自己找一个队伍去看护，设备是否正常运转我们是不清楚的，当发现设备有一些故障的时候，着急找你的时候，你的商机已经失去了。因为我们不能做产品的远程监测，故障的预警。

要想服务转型必须做这件事情。做大数据业务，做工业互联网，做数字化业务，做信息化业务，从战略中找机会。找机会有一个大问题，谁的痛点，企业的痛点还是你想的痛点。我们很多CIO提出我想做什么事情，这个事情在整个战略中没有定位。在战略中寻找大数据，这个大数据才能做成。

作为一个转型后的企业，很多时候需要做的事不止是自己企业内部的事，还需要管理供应商。这些供应商在哪里，怎么把它找到，怎么以最低的成本，达到最好的效果，这两者之间怎么结合。作为供应商，差异非常大，有些供应商不可以选择，有些供应商可以选择，随意替换。对这些不同供应商的管理痛点是不一样的，所以这种供需互相匹配的问题，也是非常大的问题，尤其要做一个总包商的时候，这个问题非常重要，成为管理核心能力的一部分。

从过程管控系统来讲，我们过去做信息化，基本上聚焦在内部生产，往大了放ERP，面向供应链有供应链系统。这些数据是互相共享，互相驱动，感知到产品发生什么故障，需要什么备件，备件放在哪个仓库里，生产线有没有，能不能临时调用，这个做完了以后方可形成产业生态。

小结就三句话：第一句为什么转型，这是一个战略级问题，一定向企业竞争能力更强、附加值更多的方向转型。第二句战术级问题，系统建设只是解决业务问题中的一个手段，而业务人员才能最终实现业务变现，千万不要想着自己替代业务人员把这些事情完成，否则业务人员会唱反调。第三句工具级问题。

（根据演讲内容整理，未经本人审核）