杨飏

1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一小部分，但却如一石投水。

根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程原由水电部十四工程局施工，已开工三年。为了使用世行贷款，工程三大部分之一—引水隧洞工程这块“肥肉”被从十四局的“饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。

国际招标随之而来的是合同制管理，鲁布革工程两种管理模式并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理；一种是以鲁布革管理局为甲方，以十四局为乙方的投资包干管理。

局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物；四国八方，两种模式，于是产生了摩擦、较量……

中国施工管理人员对合同制管理是陌生的。一条运输路，合同规定由中方提供三级泥洁碎石路。由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日商提出索赔200多条汽车轮胎。开始时管理局的同志直摇头：到底是资本家啊！逐渐他们懂得了：这就是合同制管理— 一经确定就不可动摇。最带有刺激性的是中国工人，在大成管理下，创造了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从十四局雇了424名（平均计算）劳务工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；