蔡建军

联通混改方案发布至今已经快1年时间，总体来说，联通混改的效果还是很明显的。当初王晓初说：评价混改好坏的重要标准是企业经营效益是否提升。业绩的改善是混改效果最直接的反映，也是最有说服力的。

业绩增长的与混改密不可分。联通混改后动作频频，提出实现全面的互联网化。一方面在业务上探索互联网模式，联通在业务上创新性的提出了B2I产品，借助互联网力量来释放流量红利，效果显著。其实，在之前三大运营商也有和互联网企业合作的，但是混改之后联通的步子迈得更大了。B2I被提升到戰略高度，合作更彻底，范围更广泛，模式也更新颖。联通和多家互联网企业合作，目前在售的B2I卡接近上百种，而B2I业务也成为联通增量收入的主要来源。另一方面是内部互联网化运营，重点聚焦效率和激励两方面。

当然，混改并没有成熟经验可循，目前也是在混改初期，也存在一些问题。首先，业务模式还没有突破；其次，内部改革还不够彻底。体制的精简和激励的配套一定程度上解决了问题，但是联通作为如此庞大的国企，发展这么多年，国企的基因不是短期可以改变的，而且在新旧思维的互相冲击之下，反而会走很多弯路，对于员工本身也是一种挑战；最后，过度依赖合作和合资模式。从长远来讲，存在局限性。过度依赖合作伙伴的资源与能力，不是良性的发展模式，联通在业务上也很难有很强话语权；而健康的合作，也需要联通给合作伙伴带来相应的利益，现在来看，联通似乎不能给合作互联网公司带来更多的利益。

未来，联通混改的路还很长。这里提三点建议。第一点是要大胆地进行业务模式创新，探索管道之外的新型数字化业务，包括个人市场的信息消费业务以及企业市场的信息化服务业务等，联通在能够实现企业规模扩大的同时，能够引领整个通信行业在商业模式的变革；第二点是要进行更加彻底的内部改革，改变企业的惯性思维、观念，重构每个业务和每一个流程，将国企基因改造为互联网基因，真正实现市场化；第三点是合作之外，要练好内功，打造自身能力，将优势资源纳入自身体系，树立产业生态中的优势地位。