王燕青

迅速抓住商业本质，做出决策

人物周刊：荣耀这个品牌是从华为生出来的，但是它现在又非常独立。你接管的时候，荣耀是一种什么样的状态？

赵明：当时是存在着一定危机的，公司对于这样大的人事变动有很大顾虑和担忧。当时团队内部有不少人离开，都是核心骨干，我的直接下属有一半都离开了，说赵明回来没有任何的To C经验。

要说没有任何的手机经验也不是，我在意大利、瑞士几个国家当CEO的时候，管着运营商手机所有业务，但那时候也是To B。

公司的顾虑是，赵明做跨度这么大的一个转身和跳跃，能不能做得好？能不能放得开？

对于我个人来说，当时面临的情况是非常复杂的，也没有什么辅导，那怎么办？我觉得特别好的是，荣耀从那之后形成一些传统——团队之间互相补位。

我是一个没有经验的主管，但是我有很多有经验的团队成员和下属，有人擅长营销，有人擅长公关;销售方面，线上有高手，线下做渠道、做零售的都有，那跟他们去取经。

你会发现，作为商业管理者，最重要的是迅速抓住商业本质，做出决策。团队中不缺能人，但你不能装作什么都会。当你装作什么都会，不去吸收这些人最优秀的东西，你可能会变得很困难。

恰恰是在这个过程当中，我们团队整个抱团抱在一起。

人物周刊：华为整个团队内部说你能不能放得开的时候，你认为他们期待的是一个什么样的放开状态？

赵明：互联网行业需要开放和自由，尤其是和年轻人沟通，千万不能以一种教导式的态度。你要学会用年轻人的方式去沟通，以一种非常自由、平等的姿态。原来既有的经验肯定是都不管用了。

但是我对商业的判断管用，我思考的逻辑有用。我在公司20年职业生涯中，最重要的（经验）就是，所有决定背后都需要有合理的商业逻辑。

我做过研发，做过市场，做过产品规划和战略;后面又做手机、做国家市场CEO，（无论你在什么岗位上）商业逻辑是不变的，比如共赢，比如用户对品质、对性价比的需求，牢牢抓住最基本的商业理念后，行业的特点反倒可以快速地学习和补充。

我开玩笑说，叫我去做饼干，我也没问题。我只要学会做饼干的战略控制点在哪，规律是什么，用户群体是什么，营销方式是什么，渠道结构、零售结构、市场体系是什么，这些东西有大把人可以告诉你。

但是商业逻辑、理念是你内心所遵循的东西。当面临扑面而来的各种信息时，你能不能抓住最关键的？我认为对我个人来讲，这是职业生涯20年中（获得的）最宝贵的东西。

人物周刊：你在探寻商业本质的道路上有哪些启发和思考？

赵明：从整个华为公司来讲，对我影响最大的是老板。任正非在哲学层面的很多思考，让我非常叹服。

他曾经跟我们说，赢得竞争靠的是产品和实力。这成了我们公司的核心理念。大家都知道我们公司是不会上市的，这样大家会专注于把事业做好。我们最大的奖励是什么？是我们知道自己做的是一个事业。我们这群人思考问题的逻辑，不是说赚多少钱，而是说我们要做第一。这种理想的驱动力，驱动你永远都不放松对自己的要求。

我每到一个地方出差，一路上都会跟兄弟们讲荣耀的战略和商业理念，但是反过来，我们需要全球的荣耀员工，每个组织，每个小团队，每个人，把自己的能力和思想表现出来，那荣耀将成为一个多元化的、扩张性的团队。我们很少会因为员工犯了一些错误而把他一棍子打死，否则，大家就没有自我发展（的意愿）了，也不愿意表达与众不同的观点了。在管理中，我们的核心就是把根抓住，让大家尽量去发散。这样既保证整体效率，又保证了差异化，正是差异化的东西让荣耀发展起来了。

把行业内的各种资源和力量都用起来

人物周刊：你会非常期待听到市场份额、排名情况、销售额等这些数据吗？现在数字对你来说是不是已经没有意义了？

赵明：一开始真的很期待。人不能矫情，不能说数字没有意义。我的一个特点是，当团队看不到机会的时候，我会给他挑战的目标;当团队看到机会的时候，我会压低他们的目标。看不到机会，说明整体的张力不够，我会让他们打开，我会跟他们一起来跑。最重要的是找到正确的战略和正确执行，而不是只做一个目标管理。

人物周刊： 你是怎么看到、判斷这样的市场机会的？

赵明：举个例子，东北欧市场。只有几个品牌，比如说华为、三星、苹果，以及其他在那边刚刚开始发展的国内品牌，这些品牌跟荣耀之间是一个互补关系，品牌定位和产品竞争力各有特色。对于我们来讲，我们在当地有华为的大平台可以借鉴，这是我们的优势。当地有公司，有行政平台，有税务，有供应链体系，有采购体系，我们专心发展业务就行了。我可以带着荣耀产品专注去做营销。

我们的不足是什么呢？人员要发展，能力要发展，我们年初在东北欧独立发展业务的时候，两个人要管14个国家，其中一个人专门做希腊，一个人管中欧的13个国家。还有一个人管着北欧四国，两三个人管波兰。一开始只有十个人，把整个东北欧区域都管起来，的确是有很多的困难。但是到了今年年底，我们给东北欧明年的市场指标是200%的增长，以这个指标来匹配、投入资源，要不然大家就做保守了。

但是其他区域，有的已经很大了，那我们就缩小目标。从整个商业原则和战略上来讲，每个国家和区域市场定的目标不一样。我不会要求全球一个战略，那是不现实的，也不会每个国家、每个区域一个战略。

人物周刊：轻资产运营模式怎么支撑荣耀的全球战略计划？

赵明：我们抓住一个核心，荣耀打造的是最有效率的一个品牌。在中国手机行业，我们效率也很高。走向海外的时候，我们的人员效率也是最高的。很多时候大家说，我们人少怎么办？我说人少有时候反倒是优势，人少逼着我们把各种资源和力量都充分利用起来了。

这两个问题回答清楚了，才是荣耀存在的价值

人物周刊：面对互联网年轻消费群体时，你是怎么快速在这个行业里找到荣耀的定位的？

赵明：客观来讲，荣耀给自己的定位是一方面，还有一个是公司对荣耀的定位。这两个“定位”实际上是互相配合的。

荣耀团队始终在回答两个问题，“我们对消费者的价值是什么”，“荣耀对于（华为）公司的价值是什么”。这两个问题回答清楚了，才是荣耀存在的价值。

第一个问题最重要，荣耀对消费者的价值。第二是荣耀对公司也要有价值。公司对于华为、荣耀双品牌战略未来规划越来越成熟。市场会变，竞争会变，技术会变，我们的品牌肯定不会是一成不变的。当两个品牌面对消费者时，会面对不同的用户群市场。

在手机行业中的品牌好像没有发现常胜将军。苹果最初很厉害，八十年代末九十年代整体下滑，然后再重新崛起;三星在中国市场一度是第一名，现在可以忽略不计

我们也在探索，两个品牌用不同的思维方式、思维逻辑、业务理念来面对不同的市场，避免共振。两个品牌彼此独立，遇到的问题和风险肯定不一样，一个判断有点问题时，另一个可能会形成互补，而且我们打法也不一样。只是在技术、研发成果方面，我们共享整个集团给我们带来的支持。

对消费者和对集团两方面都理清楚，荣耀就能顺利成长。

人物周刊：从一些手机品牌由盛而衰的轨迹中，你从中得出一些什么样的经验和规律？

赵明：最重要的一点：成功是负担。第一我们已经拿到了。我们是互联网手机行业的后进入者，当你拿到第一，把它当包袱，猴子理论，把猴子背在自己身上。我说把它扔掉，“第一”谁爱抢谁抢，丢了也无所谓。每年到最后发现，有时候一些大的竞争PK，比如双十一，慢慢变了味道，那你争它干什么？双11对我们来说是一个跟消费者交流的机会，让利给消费者，进行大促的一个节日。你把自己的最终目的想清楚，结果是什么就是什么。你会发现，你的成功是你最大的负担，你的既有经验是你的财富，当然，经验在很多时候，也是你最大的问题和障碍。

人物周刊：荣耀在互联网手机之战中的思考和实践对华为公司的触动是什么？

赵明：荣耀让整个公司的思维方式打开了很多。（之前）很多人不理解荣耀的玩法或者是思维逻辑。荣耀是公司对外改革开放的一个窗口，我们在消费者BG是一个先锋和样板，我们的很多做法，对华为品牌来说是不可思议的，“还能这么玩，还能这么想”。我们的产品定义更大胆，比如说Magic系列概念机也是在荣耀先推出的。

荣耀就是做大胆尝试，我们也会失败，不可能什么都成功，失败了大家就宽容。

人物周刊：你什么时候意识到荣耀成功了？

赵明：只能说荣耀的发展在公司内部已经没有大的争议了，但是你要说荣耀成功了，对于消费者品牌，这句话永远说不出口。每年我们都会做风险管理。今年华为加荣耀品牌，销量肯定超过两亿台了，两亿台手机意味着平均每个月发货一千八百万台左右。你可以想象，需要整个物流、制造、各种供应体系和复杂的研发支撑。明年这个数字可能还要增长。任何小的失误，质量上的问题，对于我们来讲都是极其巨大的、不可承受之风险。商业管理最重要的还是风险管理，机会和风险永远都是在一起的。

人物周刊：作为战略的制定者、思考者，你会怎么尽可能地降低、规避风险？

赵明：一定是分几个层面的。一个是产品领域，一个是市场体系和品牌。从产品体系，AI领域我们是布局最早的，我们也有一系列的核心优势。在整个品牌构建上，我们要从一个以中国为主的品牌，变成一个全球性的品牌。

荣耀最早是一个手机系列，荣耀honor，当时这个系列卖得还不错，就想是不是把这个系列独立出来做一个品牌来运作？把honor当成品牌名字，是一个偶然还是必然？

从市场的发展来讲，荣耀也要控制好节奏。当市场份额到达了某一个点，你会形成市场战略和侧重点，比如说先攻哪，后攻哪？我们也有一个荣耀全球化的顺序，比如说俄罗斯现在可能会冲击市场的NO.1，但有些地方可能就要夯实现在的基础，有些地方是刚刚起步。每个地方都不同。刚刚起步的国家和区域，也有可能快速地跳跃和发展。但是我们给当地团队提出的要求是，把每个阶段该做的事做踏实。因为你一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十，那就会有一些短期行为。太多的短期行为往往会造成下盘不稳，是浮的，一遇到什么风吹草动就被打回原形。

就算突然之间市场份额上去了，客观来讲你也不知道怎么上去的，你觉得这个市场明年怎么怎么样，但很可能下一个产品莫名其妙地就不行了。我们现在运作得好的国家，基本上每一款产品都往上走一步，最后大家就会发现，增长趋势压都压不住。

人物周刊：你的底气和耐心来自于哪里？

赵明：竞争最终还是产品的竞争，一个公司最核心的力量还是产品。

當人的能力差一点的时候，最高效的就是把产品做到最好。我靠一代又一代比别人好的产品，怎么也把别人打死了。但是你说你的产品比别人好，100个人当中有5个人信，人家说这句话的时候，100个人中有20个人信，这就是品牌、渠道能力。但是这5个人他能告诉旁边的人，他说这个产品真不错，下一次可能就有6个人，7个人，8个人，9个人，10个人信，这就行了，所以我说，别急，把你该做的事情做到位。

人物周刊：荣耀的战略步骤是什么？你对这方面有没有一些期许？

赵明：其实我有个大盘。2018年、2019年、2020年，分别有个节奏。2020年的支撑点实际上今年就开始布局了，比如说整个美洲的贡献，我认为爆发期应该是在2020年。这个时候我不会干杀鸡取卵的事儿。在这个时间点没有完成积累，在未来是没有办法做出贡献的。

人物周刊：荣耀遇到过方向上的困惑吗？

赵明：从来没有。如果我们不能打造一个健康的产业链，就说明我们这个商业模式有问题，商业模式有问题就要重新设计。绝对不能让跟随你、跟你合作的产业链亏损。

人物周刊：你是怎么思考荣耀模式在行业内的价值的？

赵明：荣耀一定要健康地活下去，健康地发展，这才是对合作伙伴、对用户最负责任的做法。活下去的支撑点是什么？华为和荣耀双品牌的合作体系，是整个手机行业未来发展风险最小的。这会成为越来越多人的共识。