于永刚

【摘要】大连机车研究所作为中车集团的全资子公司，有着近百年的历史，随着改革开放和市场化的要求，企业在组织架构形态上进行了多年的尝试和改革，本文通过对近年来大连所的采购组织结构变化的分析，尝试得出更适应大连所的采购组织结构形式，以便采购组织能够更高效的服务于内外部客户。

【关键词】机车研究所 采购组织 架构分析

一、研究所采购部的组织形式分析

理想化的结构应该是能在企业内部和外部环境中达到沟通和协调的最大化，并能最优化地将产品和服务送达顾客端。在一个复杂的环境下，要想从上到下各管理层次、项目层次级组织领域内，做到信息流动和需要的混合管理保持一致，是及其富有挑战性的

（一）职能型组织结构

如果一个组织以功能来划分其结构，可以按照知识的领域来安排，比如销售、技术、供应管理、财务、人力资源等（如图D。这种结构非常适合拥有优势产品或服务的组织。每一方面的职能会提高该结构下各领域的专业知识和技能，但是缺点是各部门间的不统一，沟通欠缺和不同职能间目标的冲突。在此类型机构中，供应管理可以建立一个主要内容，并具有以下次级职能，如供应商管理、采购计划、采购管理等。大连所从2011年起的制造中心的采购部到独立的物资采购部的建立就是这种职能型结构的体现。但是制造中心的采购部的职能定义相对模糊，更主要的认为是确保生产的稳定状态，对供应商管理等职能定义的比较模糊，只能说是职能型结构的雏形。

从2012年起大连所重新更改了组织结构，物资采购职能单独独立出来成立了物资采购部，同时引入了采购三权分立制度将物资采购部划分为计划管理组一负责供应商引入、考核、采购计划的制定等工作，和采购业务组一负责采购跟单、到货、发票、质量问题跟踪等业务的两大职能模块。如此执行带来了明晰权责、各司其职、相互制约的结果是：不仅工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当主考官又当应试者”，自我操作无人监督的状况。大连所的三权分立的引入也是考虑了上述的原因。

（二）事业部型结构

在这种组织结构中，根据产品或品牌、类别或地理位置来组合知识和专业技能即不同的部门（见图2）。将组织的精力集中于向市场输送专业化的产品和关注增加品牌消费者获得的可见价值，这一方法就是产品或品牌管理。采取该方式的组织会发现，品牌管理者仅仅狭隘的关注其品牌及相关的短期财务目标，而不是关注组织范围的战略目标。不同的产品或品牌也会有目标冲突，无法合并支出，很难标准化投入于支出和增加采购议价能力（如大连所城铁产品）。

从2014年起，大连所成立了事业部，其组织架构便根据图1-2重新划分。采购部分散到各事业部，成为各事业部的一个组成部分。同时，基于对于全局的战略考量，在战略运营的角度出发设立了运营管理部，主要职责是全所的供应商管理。但是目前对运营管理的职责来说，缺乏全局把握，对供应商管理的的定义太窄，没有真正的起到作用（见图3）。

（三）职能型和事业部型结构：矩阵型组织结构

矩阵型组织结构有职能型和是事业部结构组成，该组织具有对总项目和产出负责的交叉功能项目团队。（见图4）。项目经理拥有项目并对其成功实施和按时完成负有责任。矩阵型结构能够提供纯粹的功能型组织所不具备的速度和灵活性。在以项目为依托的结构中。供应管理人员被分配到项目团队，再次期间为这些团队服务。

大连所在项目管理中用的结构如图4所示，但对于采购职能来说这种结构基础同样是基于事业部结构的形态下，而不是真正意义下的矩阵型组织结构，比如运营管理部对项目考虑全局方面的介入等等。

（四）供应管理结构

在基本的组织架构己存在的前提下，供应管理结构将决定这个组织架构细分、高效运营的关键。三种常见的组织管理结构模型如下：

（1）集中型。大多数供应管理有关功能的职权和责任被分派给一个中央组织。此类型指决策集中在一点，而不是供应管理的职员在地理位置上处于相同的地方。

（2）混合型。职权和责任被一个中央供应管理组织和业务部门、分部或操作工厂所分享。混合结构倾向于集中或分散取决于决策权如何划分。一类混合型供应管理结构是中心领导组织，其策略方向上是集中的，而执行上是分散的。

（3）分散型。供应管理相关功能的职权和责任被分散到整个组织。这里没有供应管理决策的中心点和特殊采购的专门技术。

集中型供应管理结构。高度集中的供应管理机构优缺点很多。图5总结了集中型供应管理结构的优缺点。

很明显，集中的決策创造了将供应管理从交易层面转化成一项战略流程和功能的机会，这是通过集中支出和加强研究，在市场上取得更大的议价优势。大连所原大部制下的采购部应该拥有如上所述的优点，但因为相关原因，上述一些优点并未显现出来。

分散型供应管理结构。图6总结了分散型供应管理结构的优缺点。

很明显，分散型具有一些截然不同的优点：对于供应管理人员的挑战在于克服弱点，主要是当决策权利被分散遍及这个组织时，通过设计流程、政策和程序、临时的结构等，以汇总支出，加强组织在市场上的议价能力。

目前，如果抛开运营部片面的来看，大连所事业部下的采购管理结构是分散型的。

混合型供应管理结构。许多组织试图通过采取混合型方式来获取集中型和分散型结构的优点。最常见的方式是，在总部设立一个人员来管理日常的需要，同时各分部自己需要的其他物品和服务由其自身来负责。通常分部和业务单元是作为一个利润中心来运作，分部的管理者被授予全权来运作分部并以分部的盈利来衡量其工作，如同扮演独立公司的总裁。由于采购是运作分部过程中最大的一项可控的支出，直接影响分部的效率和竞争地位，所以利润中心的管理者可能会坚持直接管理采购。这就促使公司采取分散一集中型采购，或混合型组织结构，供应管理职能部分被集中在公司或总部，部分被分散到各个业务单元。

目前大连所的采购管理结构是标准的混合型管理结构，但是因为职责不清和相关人员业务能力不足，导致某些环节没有发挥作用，使目前的管理结构看来更像分散型的管理结构。

二、适应大连所的组织结构形态

大连所结合多年的运营经验，目前己设立了类似图3的采购组织架构。使用的是混合型的管理结构。但无论组织按职能、事业部或项目来构建，供应管理人员必须执行对现有组织结构扬长避短的策略。供应管理人员的职责是在已有的结构中追求效率和效能，并用他们的影响力来塑造供应管理过程以实现其最佳职能，并确保供应商管理结构能根据效率和效能来构建。

基于上述想法，搭建了如图7的采购组织架构和岗位职能。

通过图7可以看出，事业部的采购管理岗位的设立起到了承上启下的作用，通过公司的运营管理部与各事业部供应管理部门的采购管理的协同工作，来完成在公司层面处理起来更有效的任务，如建立政策、策略、控制和系统；通过相关策略、手段协调和采购更需影响力的产品和物料；审核供应管理的执行；提高公司范围的供应管理策略等。同时，这种架构的设计也规划出了采购人员的采购职业晋升通道，由基础业务做起，熟悉业务，逐步到采购管理和供应链管理的晋级。所以，目前大连所这种混合型管理结构能够获取集中型和分散型结构两者的优点（如图8）。是否有效的关键是公司策略方向和岗位职能的设定。

参考文献：

[1]Anna E.Flynn，Ph.D.Leadership in Supply Management，2010.