牛莉莹

【摘 要】 全面预算管理是企業集团加强财务管理的重要抓手，对于提升企业集团发展质量具有重要作用。文章在分析企业集团全面预算管理现状基础上，剖析全面预算管理存在的问题，提出预算管理融入战略管理理念，转变全面预算管理组织体系，建立资金集中管控体系，加强全面预算管理与ERP有机结合，将平衡计分卡引入全面预算管理的绩效考核实现路径，旨在为企业集团提高财务管理水平，增强核心竞争能力，有效实现战略目标提供有益借鉴。

【关键词】 企业集团； 全面预算； 预算管理

【中图分类号】 F275.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）15-0075-04

全面预算是内部管理控制的一种主要方法，是在预测与决策基础上，围绕企业战略规划，对经济资源与经营行为合理预测与估计进行全员、全过程控制与监督的管理行为[ 1 ]。为了使企业各项经营决策更加科学化与规范化，有效发挥全面预算作用，保证各项经营目标实现，企业集团应立足于战略目标和行业经营目标，通过全面预算的实施，建立集团总体目标驾驭之下的目标责任体系，推进集团各项资源配置优化，促进各项制度有效实施，通过业绩评价系统和有效激励机制，促使公司战略目标的实现。

虽然很多企业集团意识到预算管理的重要性，积极引入全面预算管理，不断探索提升预算管理效率的途径，但不少企业集团仍然存在预算目标不科学、编制方法过于单一、对现代企业经营管理环境变化关注不够等问题，严重制约控制效果的有效实现。本文以此为出发点，以现代企业集团全面预算管理有效运作过程为基础，总结目前企业集团全面预算管理存在的问题，深入分析这些问题产生的原因，据此提出企业集团加强全面预算管理的实现路径，为企业集团完善全面预算管理、提高公司治理和管理水平提供指导。

一、全面预算管理的运作过程

企业集团全面预算管理运作过程包括战略规划确定、预算编制、预算执行、预算考核四个环节，各个环节首尾相连，形成一个闭环[ 2 ]，企业集团全面预算管理体系运作过程见图1。

（一）战略规划确定

为了促使企业各项经营活动更加科学化与规范化，有效发挥全面预算管理作用，保证各项经营目标实现，企业集团根据企业发展战略与内外部形势，预测公司当年利润水平、投资规模、资本结构等总体财务及主要生产经营指标，由此确定企业集团年度全面预算总目标，并经董事会审定后下达各单位。该目标通过全面预算管理制度的有效实施，建立集团总体目标驾驭之下的目标体系，推进各项资源的优化配置和各项制度的有效实施，并通过业绩评价系统和有效激励机制促使企业战略目标圆满完成。

（二）预算编制

企业集团预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。（1）各公司根据企业集团批准的各类业务计划和企业集团下达的预算总目标，将预算目标分解到相关职能部门与生产单元；（2）职能部门与生产单元根据分解目标，编制本部门（生产单元）预算，并报本单位预算办公室审核、汇总，形成公司预算草案；（3）各单位预算办公室应将预算草案提交全面预算委员会、党委会、董事会（股东会）审议；（4）各公司应将本单位董事会（股东会）审议通过的预算草案连同决议一并上报企业集团各预算组审核；（5）各公司应将企业集团各预算组审核通过的预算报告，上报企业集团预算办公室，企业集团预算办公室负责审核、汇总，编制集团合并预算草案；（6）企业集团预算办公室应将集团合并预算草案提交企业集团全面预算委员会审议，审议通过后将集团合并预算及各公司预算报告提交企业集团党委会、董事会审议。

（三）预算执行

各公司预算一经批准下达，必须严格按照预算执行，除非遇到外部环境出现不可抗力事件和合并分立等重大资产重组行为，一般情况下不得随意变更。如果出现上述原因需要调整年度预算，可以由子公司提出申请。在预算执行环节，各单位严格按照预算额度安排各项投入、控制成本支出，加强对预算执行中的偏差分析，提出解决问题的措施，企业集团预算执行实行预算办公室和预算归口部门两级控制执行机制。各公司预算办公室承担总体预算监控职责，预算归口职能部门承担归口预算监控职责。在预算执行过程中，企业集团本着“花钱必有预算、没有预算不花钱”的原则，以预算作为控制依据，严格控制非预算支出，对于非预算或超预算支出，应通过集团董事会审批后方可列支。

（四）预算考核

预算考核是发挥预算激励与约束作用的必要措施，通过预算指标的细化分解与激励措施的实施，真正做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。对于各子公司预算执行情况的考核，要纳入企业集团年度目标综合考评工作，由企业集团预算委员会办公室牵头，会同各预算组具体组织开展。在预算考核阶段，企业集团通过决算情况来分析预算的执行效果，并将预算指标纳入绩效考核体系，同时与各级员工的工资、奖金相挂钩，以此保持预算的权威，实行“严考核、后兑现，先审计、后兑现”，确保全年预算的切实完成。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）预算管理没有体现企业价值驱动因素

企业集团预算管理没有体现价值驱动因素主要表现在两个方面：第一，预算目标选择偏误。表现为将预算目标等同于公司战略目标，全面预算管理是企业的一项管理控制活动，应以价值最大化为目标[ 3 ]。而企业集团虽然遵循利润最大化的预算理念，但仅侧重于企业内部流程方面的“数字”预算，没有正确区分预算与战略目标之间的关系，易造成经营行为的短视化，对企业长远发展不具有战略指导意义，企业集团全面预算管理评价体系见表1。第二，预算功能认识偏差。在企业集团预算管理实践中，预算常被作为控制成本与费用的工具，忽略了预算的其他功能，比如资本性支出预算、研发预算等并没有引起足够的重视，只对分块预算实行总额控制，对于资本性支出、研发投入目标、进程以及资金使用情况没有详细的预算管理，各项工作的规划与安排以管理者经验为依据，全面预算对企业价值最大化的支持作用有所弱化。

（二）预算目标制定上的集权倾向严重

企业集团在预算编制中更多采用“自上而下”的预算编制方法[ 4 ]，组织体系中各预算责任单位的筹资、投资活动由集团最终决策，其经营活动一定程度上受到企业集团管理与控制，各预算责任单位对于上级下达的业绩指标没有更多选择权，往往根据与集团签订的年度业绩考核目标作为全年的奋斗目标。这种预算编制模式虽然保证了企业集团年度各项目标的全面完成，但没有更多地考虑到各预算责任单位的自主性与创造性，不能有效激活职工的积极性与创造力，不能有效应对市场经济环境不断发展变化所带来的问题，降低了编制预算深度与精度，一旦管理层决策失误，就会给企业带来巨大风险。

（三）缺乏全员参与预算的业财融合意识

虽然企业集团构建了全面预算管理体系，但全面预算管理体系功能并未充分发挥，主要表现为提取信息的全面性、实效性以及运用信息指导经营活动的能力不足，企业在预算编制过程中没有完全引入信息化，预算软件系统虽与会计核算系统和资金管理系统相连，达到了预算控制和资金风险的预警功能，但未将财务管理系统与整个业务流程紧密结合起来。目前，企业集团全面预算管理组织机构虽然包括三个层面，即董事会、预算管理委员会和预算责任单位，但全部预算工作仍然是围绕财务部门展开，没有对生产经营的主要环节实施完整、闭合、严格有效地协调运作，缺乏全员参与预算的业财融合意识，导致财务预算与业务预算衔接不够。

（四）预算考核内容和方法不合理

企业集团预算考核内容和方法不合理主要表现在两个方面：（1）预算考核侧重于财务指标。单纯从财务指标考核企业的经济效益是不全面的，还需要考虑保证企业各项战略目标实现的非财务指标，比如新市场的开拓、产品研发、资源利用程度、信息系统建设以及员工素质等方面[ 5 ]。（2）预算考评方法较为单一。预算考评方法有动态考评与期末综合考评，但企业集团对各预算责任单位考核主要是采用综合考评，缺乏与动态考评的结合，没有将预算差异在日常工作中予以解决，没有发挥全面预算管理的动态考评功能。据统计，2017年我国企业集团13.3%的企业没有实施实时监控的全面预算管理，也没有建立相应的预算监控与信息反馈机制。以A水务投资集团为例，该公司经营者年薪由基薪、绩效薪金和增效收入三部分构成。其中，经营者基薪+绩效薪金=（基本指标+分类指标计取奖金数）×本年度在岗职工年人均工资指标的实际完成率。基本指標见表2，基本指标权重为85%；分类指标从合同存量比、营业收入增长率、资本保值增值率、全员劳动生产率增长率、网站信息推送量中选取4项指标，分类指标权重为15%。可以看出A水务集团对于经营者考核是基于期末的综合性考评，缺乏日常动态的考评机制，预算考核更多基于财务指标，使得全面预算对经营者日常监督、管理职能弱化。

三、企业集团加强全面预算管理的路径

（一）全面预算管理应融入战略管理理念

企业集团必须强化全面预算管理意识，构建浓厚的全面预算管理氛围，将全面预算管理思想融入到战略管理体系中，提升其在战略管理体系中的重要性[ 6 ]，根据面临的环境变化趋势以及企业集团生命周期，适时做好优势目标的转换。不同生命周期企业集团全面预算指标见表3。当企业集团处于初创期，企业集团全面预算管理应侧重于产品研发、组织建立、寻找投资商等非财务事项，在指标选取上着重考虑客户、员工、销售能力、筹资能力等关键性指标；当企业集团处于成长期，宏观经济走势良好，全面预算管理也应迎合这一战略，指标选取上应侧重于市场占有率、销售增长率等指标；当企业集团进入成熟期后，宏观经济较为稳定，企业具有最大化产能，企业优势体现为低成本优势，在公司采取稳健性战略基础上，全面预算管理也应迎合这一战略，指标选取上应侧重于资产报酬率、息税前利润率等指标；当宏观经济萧条，企业处于衰退期，企业目标是为了生存，预算管理重点应当是现金流量，指标选取应侧重于现金流量比率指标。

（二）转变企业集团全面预算管理组织体系

企业集团必须要有适合企业自身的全面预算组织体系，才能使预算管理在企业中达到预期效果。企业集团应采用“集权”与“分权”有机结合的组织体系，实行分权基础上的集权。自下而上、上下结合的多层决策，能够克服企业集团集权带来的弊端，必须把握与处理好集权与分权的平衡点，大力推行“契约化管理”。在关乎企业集团战略方向与“三重一大”决策方面，比如战略规划、投融资决策、管理层的任免等重大事项以及预算控制方面应该集权多一些；而在下属子公司具体生产经营决策方面应尽量放权，比如对于下属子公司在一定范围内的选人用人、薪酬分配属于下属企业权限及能力范围之内的事情，应赋予其更大的自主权。这样，企业集团能够把精力更多集中于方向与战略上的重大问题，下属子公司将更多关注于市场开拓、科技创新、资金管理、预算管理等方面，充分发挥其积极性、主动性和创新性。

（三）通过资金集中管控，推动企业集团全面预算管理

建立财务公司对企业集团及其子公司资金进行合理配置。为了提高资金集中管理，企业集团需要与各个子公司签署资金托管协议，企业集团将所有子公司的资金集中起来，由财务公司进行资金的统一管理，子公司按照年度预算办理资金支付，只要向财务公司提出申请就可以完成相应交易；但如果划拨的资金超出预算额度，财务公司将拒绝支付该笔款项，必须由子公司向企业集团提出申请，经董事会、预算管理委员会审批后方可进行；如果子公司存在大量闲置资金，可以由财务公司进行管理，将其投资于增值空间较大的项目上。建立财务公司这一资金预算管理模式，能够有效地集中管理企业资金，将资金投入到最有增值空间与发展潜力的项目上，这样不仅可以缓解子公司的资金不足，而且可以提高资金的增值性，从而提高企业集团整体的资金运营效率。

（四）全面预算管理与ERP的有机结合

ERP系统可为管理层提供实时信息。在ERP系统中，财务预算系统除了与生产经营系统相联系外，还与企业的进销存、职工薪酬等其他业务系统相对接，形成一个完整的链条。当交易发生时，相关子系统产生的数据可以直接传输到财务预算系统，使得数据在各部门、各子公司之间及时更新与实时共享，为管理者对全面预算的执行与控制决策提供及时、准确与高效的第一手资料。另外，利用ERP系统可以对全面预算实施监控。ERP系统是对数据进行管理，实质是将企业整个管理过程通过模块化、精细化管理的方式呈现，使得管理层能够实时对企业的发展进行监控与跟踪。当企业集团实际发生指标超过预算指标时，系统会发出警告，阻止预算超支部门进行下一步交易，并需要该部门向预算管理委员会提出申请，解除警报之后方可进行实际的业务处理[ 7 ]。

（五）将平衡计分卡引入全面预算管理的绩效考核

企业集团当前预算考评过分关注财务指标，忽视了非财务指标在全面预算管理中的作用，使得全面预算管理功能降低，应当实行平衡计分卡的全面预算管理模式，平衡计分卡的全面预算管理模型见图2。平衡计分卡是一种超越传统财务指标度量的绩效评价体系，其用非财务指标补充财务指标的不足，这些非财务指标包括顾客、内部业务流程、学习与创新。顾客维度典型指标有市场份额、顾客满意度等，主要识别客户与企业的关系；内部业务流程典型指标有产品质量、生产率等，主要识别企业擅长的领域与产品；学习与创新典型指标有新产品上市时间、成熟时间等，主要识别企业发展状况与持续能力。从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面综合考评，是将平衡计分卡引入全面预算管理最重要的内容，这种考评方式是基于企业集团发展战略设计的，考评指标不仅有财务数据，而且有非财务数据，从而保证考评结果的全面性。

四、研究结论

全面预算管理是企业集团经济业务活动数量化与货币化的计划安排，是实现公司治理与企业资源整合最有效的方法，是管理企业必备的手段。本文依据现代企业集团全面预算管理运作过程的要求，总结分析企业集团全面预算管理存在的问题，提出了企业集团加强全面预算管理的实现路径，为企业集团建立以战略目标为导向，全员参与、全过程控制、全方位整合资源的现代管理系统提供有益的指导。

【参考文献】

[1] 邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013（2）：81-83.

[2] 曾力.大型央企全面预算管理体系、困境与优化对策[J].财务与会计，2015（1）：21-25.

[3] 许贺文.关于对集团企业全面预算管理的探讨[J].科学学与科学技术管理，2007（12）：67-70.

[4] 于若梅，田志宏.国有集团企业在全面预算管理创新模式下的探索与实践[J].天津大学学報，2017（6）：496-502.

[5] SAIBENI A.Forecasting accounts receivable collections with markov chains and microsoft excel[J].The CPA Journal， 2010，8（4）：66-71.

[6] WILLIAM R.Handbook of budgeting[J].Training and Development Journal，2003（8）：37-40.

[7] 程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友，2017（6）：121-124.