余坤

摘 要： 本文以产品开发项目管理方法为指引，以S单位目前科研生产管理为基础，从研制计划、型号队伍两方面对型号研制管理模式进行了分析。梳理了目前的现状，结合项目管理模式，对弱矩阵模式下型号研制管理模式进行了探讨。

关键词： 型号；管理；计划；队伍；考核

1 研究背景

随着企业的发展，必须将单项目管理和多项目管理分离，多项目管理时需成立项目管理部进行管理。单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部。而如何进行项目的资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则是项目管理部的职责。

S单位工作已全面进入多项目管理模式，各系列化的型号总指挥则担任项目经理的角色，科研生产管理部门是项目管理部，牵头组织相关部门及单位，进行多项目管理。

2 现有管理模式分析

2.1 研制计划管理

2.1.1 计划的分级

一个复杂的产品开发项目通常分为阶段、步骤、任务、活动四个层次，阶段到步骤为一级计划，步骤到任务为二级计划，任务到活动为三级计划。一级计划主要是解决全流程、全要素的协调，全流程指从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门协同，如研发分解为软件、硬件、工艺、结构等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。

很多企业认为项目管理是项目管理部的职责，项目一级计划由项目项目管理部负责制定和下达，项目经理则负责接受和执行项目一级计划，造成项目计划制定和项目计划执行的责任主体分离，项目计划出现问题不能明确责任主体，最后项目计划成了一纸摆设。

为了避免出现以上情况，项目分级管理是解决问题的最好办法。项目经理负责制定项目一级计划并负责项目一级计划的实施，项目管理部负责审核项目一级计划并对项目一级计划进行监控。

2.1.2 计划的制定

项目一级计划制定的责任主体是项目经理；计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目二三级计划支撑等；计划评审的主体是项目管理部组织下的公司领导和产品线领导。

项目二三级计划制定的责任主体是项目核心成员及项目团队成员。计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目一级计划、需求分解分配、系统设计规格与系统概要设计方案等。

S单位目前的计划管理是型号计划和年度计划的综合管理。型号研制分阶段，各分系统产品为步骤，每个产品在每个阶段需要从事的主要节点工作为任务，车间、班组工作为活动。计划同样分为三级。S单位制定并下发一级计划，下属各单位制定二级计划，单位内部分解至车间、班组，形成三级计划。

基于项目管理的方法制定型号研制计划，以各系列型号总指挥为责任主体，各研制单位为工作载体。制定并下发一级计划时，各系列型号总指挥以责任书为输入，对型号研制工作进行分解，结合各单位研制工作，形成型号的一级计划。科研生产管理部门在综合各系列型号的一级计划基础上，结合院年度工作目标及现有资源，权衡各型号间冲突，明确要求，统筹安排，排序制定最优计划，形成年度一级计划并下发。

各单位在制定二级计划时需参照一级计劃制定的模式，以一级计划为输入，结合单位内部年度工作策划，制定二级计划。最后各车间、班组根据单位二级计划安排，分解制定三级计划，精确到天，责任到人。

计划是逐级分解，逐级细化的，上级计划既是下级计划的输入，也需要下级计划互为支撑。因此计划在制定过程中，需各级之间充分沟通，反复迭代，最终形成正式计划。计划一旦下发，各级都应严格执行。

2.1.3 计划的调整

资源永远是有限的，科研生产管理部门应该确定排序要素和进行项目排序，分级分批地开展型号研制和资源分配，将资源聚焦到投入产出比最高的项目。

当单位保证承诺的资源不能到位时，应允许型号两总调整计划。同时当型号出现重大问题时，型号两总也应及时提出计划的调整。计划调整的同时，提出需加强的资源项目，及时释放短期内不需占用的资源，便于科研生产管理部门的统筹分配。

2.1.4 小结

目前S单位在科研生产计划的管理上已经比较成熟，尤其是一、二级计划的制定及执行，管理已较为规范。后续需将现有的成熟管理方式宣贯至各下级单位，规范管理三级计划的制定、执行及考核，这样才能确保各项工作落到实处。同时三级计划完成率上升了，一、二级计划就能顺利推进，才能圆满完成年度各项科研生产任务。

2.2 研制队伍管理

2.2.1 型号总指挥的管理

产品开发项目团队是对产品开发项目全流程、全要素负责的项目团队，从客户需求到客户交付，端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理。需要有一个总项目责任人全程负责，同时有一个技术负责人负责全程的技术和质量管理。

S单位从事航天系统工程60多年来，型号管理一直按照航天系统型号两总管理模式进行管理。型号总指挥即为总项目责任人，是型号研制市场和财务成功的第一责任者，负责型号立项到定型、交付的全过程，其职责可以总结为“四个管理”。

①管理好目标：始终关注型号的研制目标，以顾客关注为焦点，及时明确型号研制目标。

②管理好型号：对型号研制过程控制，包括对计划、资源、绩效和基线负责。

③管理好领导：及时汇报、及时求助、及时评审。

④管理好自己：始终站在全流程全要素的基础上以型号目标为核心开展工作。

2.2.2 型号“两总”的管理

型号“两总”一般由行政线的副总指挥、总指挥助理和技术线的型号副总师、总师助理组成。型号“两总”既是型号项目的责任人，也是职能部门成员，因此具有双重身份的职责。

①作为型号“两总”中的职能领域专家：

（1）共同解决型号面临的问题；

（2）代表职能部门针对型号研制进行设计并作出决策；

（3）共同负责型号两总的最终结果；

（4）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报；

（5）对职能部门的交付负责。

②代表型号“两总”与所在职能部门进行沟通：

（1）向部门领导汇报项目情况；

（2）应用部门的策略、工具和标准为产品服务；

（3）协调外围小组活动；

（4）管理部门的项目计划和预算；

（5）负责型号“两总”与部门间的信息交互；

（6）在部门内对设计和项目进行评审。

2.2.3 型号研制队伍管理

在项目管理中，项目的组织结构一般分为职能型和矩阵型，矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型。

强矩阵方式下，人员归项目经理管理。弱矩阵方式下，项目经理将任务外包给资源部门，资源部门保证按计划完成任务，并保证质量，如果资源部门计划有所拖延必须提前告诉项目经理，并及时调整计划。

目前型号两总对型号队伍的管理处于弱矩阵管理模式。型号两总掌握和能调动的资源能力有限，型号研制中需要其他部门或单位配合的工作往往难以得到有效执行。

2.2.4 小结

目前S单位正在转型升级的关键时期，对型号管理的要求越来越高，而如何在弱矩阵管理模式下，加强对整个型号队伍的管理，调动所有人的工作积极性是目前面临的最大问题。

3 弱矩阵管理模式探讨

3.1 加强对型号两总的管理

研制项目考核分两个层次，单位对型号总指挥的考核，以及型号总指挥对型号队伍的考核。

单位对型号总指挥的考核，由人力资源管理部门按照院内相关规章制度，根据责任书完成情况，对型号总指挥进行考核。

3.2 加强型号两总对研制队伍的管理

航天系统是个复杂的系统工程，要做好这项工作，需要各部门各单位的全力配合，这就需要加强型号两总对各部门、各单位的约束能力。基于目前S单位的管理现状，可加强如下方面的管理：

①型号“两总”以工作要点、计划等形式，将相关任务明确到各职能部门或单位；

②各职能部门或单位汇总各型号工作要求，并纳入年度工作安排；

③各部门或单位内部将工作计划分解，明确责任人。责任人在将工作计划向部门或单位领导汇报的同时，各型号的计划分别抄送给型号“两总”；

④参与型号的各部门或单位人员可与型号“两总”就型号相关内容进行交流，但不受型号“两总”管理；

⑤各部门或单位人员个人例行报告汇报给部门或单位领导；

⑥在型号两总例会上，部门或单位领导定期向型号“两总”汇报分管任务的进展情况；

⑦分管任务出现偏差时，由型号“两总”与分管部门或单位领导协调沟通，由分管部门或单位领导提出纠偏建议，得到型号“两总”认可后分配给相关人员。

⑧型号两总分配到各职能部门的工作计划，纳入本部对各部门的季度考核表中进行考核，督促各项工作的推进。

⑨型号两总需有独立的对各单位进行考评的权限。可在经营业绩考核中明确型号占分比，由型号两总实施考评。

3.3 推进基于实际绩效的激励机制

研究表明，在非项目驱动组织中，提高非利益相关群体项目成员的积极性对于项目目标的实现至关重要，而这一积极性的提高主要通过项目内外的激励管理来实现。这就需要型号总指挥对型号队伍的个人绩效奖金擁有考核权。基于S单位目前的管理模式，可在如下两方面进行探索：

①基于实际绩效考核

从项目管理的角度出发，按照管理逐级分别管理的原则，型号“两总”应对型号队伍成员的个人绩效奖金拥有考核权。但型号队伍又归属于各单位，各单位也应具有考核权，这就需要寻找一个平衡界面。

结合S单位科研生产管理实际，可作如下探讨，下属单位型号队伍人员季度绩效的70%考核权在本单位，而30%考核权在S单位型号两总及科研生产管理部门。结合月度例会进行月度考核。每月例会对工作计划进行考核，并通过纪要明确考核结果。为体现考核的严格性和及时性，每季度末月的例会，由人力资源部组织型号“两总”对型号队伍进行季度考核打分，并纳入型号队伍当前季度的个人绩效奖金考核。每年末月进行年度考核打分，纳入年度绩效奖金考核。

②基于型号的预约奖励机制

预约奖励是指根据型号目标约定奖励额度，并根据阶段考核结果确定实际发放额度的项目过程管理及激励方式。其目的是突出高目标引领与全过程管控，激发人员工作积极性，全面提升型号过程管控与完成质量。按照集团公司党组确定的质量提升、结构调整和转变发展方式三大攻坚战的要求，贯彻双创新的精神，结合集团公司及S单位基于实际绩效激励机制的相关细节，可开展基于项目的预约奖励机制探讨。

在型号立项之初，根据型号总研制经费，测算项目预约奖励额度，并按照型号研制过程进行分配。按阶段划分，按年度测算，年度内再进而根据工作内容按季度分配，最终实现季度激励。只有及时兑现激励，才能最大限度的发挥激励的效果。同时绩效决定兑现，兑现程度由型号绩效决定。如果型号研制过程中未能实现既定目标，则奖励额度仅会兑现部分，或者不予兑现，当型号研制进度研制滞后时，甚至可以进行惩罚。

4 结论

S单位面临转型升级，结合实际情况，修订、制定了大量的规章制度。制度的建立是第一步，关键在于执行。目前S单位的两总管理、项目管理方面已日趋成熟，能够较好的牵引型号研制工作。后续进一步深化综合管理，强化考核，促进基于弱矩阵的型号研制管理再上台阶，为S单位转型升级贡献力量。

参考文献

[1]周辉，产品研发管理，电子工业出版社，2012.1.

[2]王宇，企业在弱矩阵环境下的项目管理分析，经营管理者，2013（3）：82.

[3]朱桂龙，论非项目驱动组织中项目激励管理的实现，科技进步与对策，2004，21（7）：101-102.

[4]贺和平等，面向弱矩阵型企业的项目预约奖励机制研究，2017.11.

[5]陈宁，矩阵式项目管理研究，航天器环境工程，2008，25（1）：91-93.

[6]陕西汽车集团有限责任公司，陕汽集团基于弱矩阵式的项目管理模式，企业管理，2013（3）：86-89.