摘 要：随着市场竞争不断激烈，下属企业的绩效也已经成为下属企业保证经济效益的重要检验标准。但是目前我国很多下属企业的业绩评价与激励机制还存在很多的不足之处必须进行合理的改进，进一步适应不同下属企业的实际需求。笔者通过构建科学合理的绩效系统完善下属企业的业绩评价与激励机制体系，促进集团下属企业在激烈的市场竞争中能够长足发展。

关键词：下属企业；业绩评价与激励机制体系；体系建立

在市场经济体制之下，我国的下属企业必须树立业绩评价与激励机制考核模式，这样才能够保证下属企业的绩效指标更加符合市场经济的快速发展，帮助下属企业更好地判断不可预期的市场风险。伴随着我国社会主义市场经济的迅速开展，企业集团设立下属企业已经成为非常关键的经济组织形式。大部分的企业集团母下属企业都是独立的企业法人，并且其下属企业能够在特定的范围内享有生产销售、分配等经营权限。下属企业为了实现的快速发展，容易在经营管理方面与母公司的决策存在矛盾冲突。如何有效地化解矛盾，妥善的处理与下属企业集团的利益关系，成为企业集团快速发展的重要内容。

一、企业集团母下属企业间的利益矛盾

1.企业集团母公司的利益取向存在矛盾

一般来说企业集团公司作为母公司之外，还包括多个下属企业。为了能够寻求经济效益最大化。所以应该保证子集团的全力支持下属企业作为独立法人，应该保证下属企业的经营效益最大化，这样很难有效的将下属企业的利益最大化与母公司的利益最大化进行有效结合。如果母公司为了集团整体的利益和角度，对下属企业的收益进行分配，达到资源合理配置的作用，容易增大母公司和下属企业之间的矛盾冲突。所以下属企业往往会通过提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等方式，追求企业利益实现的最大化。如果下属企业发展到一定的实力时，容易会对母公司产生抵触作用，并且会利用收入优先的原则不按照规矩向母公司缴纳资本。而是根据自身的投资规划进行再投资，这样的行为容易导致母公司的发展受到影响。

2.企业集团母下属企业之间业绩评价权矛盾

从目前来看，大部分企业集团与下属企业之间普遍存在业绩评价矛盾的问题，本质上还是企业对于业绩评价采用不同的方式。如果企业母公司会根据企业集团整体的利益或者维护母公司自身的利益，要加强对于业绩评价的控制权。所以通常会采用集权制的方式，这样不仅了解下属企业的财务活动，同时还能够对其下属企业的业绩评价权进行有效控制。企业下属企业为了实现自身的发展要拥有独立的财务体系，所以通常会选择分权的业绩评价机制。

现阶段企业集团管理组织体系并不是单纯的分权制和集权制这样简单。现在企业集团业绩评价权受到管理组织体系以及母公司财务特征决定，所以母公司的规模效益和风险防范要求业绩评价实行集权制。在这样的过程中，企业集团母公司对各下属企业通常会采用财务经理委派制、财务总监委派制、财务会计人员委派制等多种方式进行业绩评价，这样的制度无法有效保证委派人对于财务进行统一管理。由于委派人具有双重身份，所以容易受到实际情况的变化而变化引发委托代理矛盾，形成业绩评价风险的内部管理问题。

3.企业集团母下属企业对于经营管理权的矛盾

通常情况下，集团为了发展其他领域，增强市场竞争率会采用设立下属企业的方式来进行。由于下属企业有着自身独特的经营管理权，所以容易导致母公司对下属企业管理方面存在矛盾冲突。一方面，当母公司对下属企业管理不严格，容易造成下属企业对于母公司的管理不服从，对母公司的管理采取阳奉阴违的态度，甚至会存在弄虚作假、欺骗蒙蔽的方式來应付母公司的管理。下属企业的投资、经营等重大的经营管理问题也不向母公司进行报告。如果母公司的经营管理过度集权，容易造成下属企业自身的生产经营受到影响，无法实现企业集团拓展经营领域的需求。

二、当前下属企业业绩评价与激励机制中存在的问题

1.业绩评价与激励机制目标不完善

针对目前的下属企业来说，对于绩效的设立缺乏明确目标。首先，下属企业业绩评价与激励机制的重要作用就是充分的调动工作人员的积极性，并且促进下属企业经济的快速发展。但是很多的下属企业在制定绩效考核检验的过程中，往往存在“照搬照抄”的现象，通过寻找模板来套用到下属企业之中，不仅无法提高自身下属企业的发展，对于广大人员来说，没有能够参考的指标或者检验指标重复，导致很多员工的工作效率大幅度降低。一些绩效指标由于没有能够针对员工水平做出客观公正的检验，很容易造成员工大量流失。

2.下属企业业绩评价与激励机制指标不确定

很多的下属企业在制定业绩评价与激励机制指标的过程中，因为缺乏对于下属企业自身实际情况进行的准确判断，这样就会导致下属企业相关数据检验指标不完善，很容易引起绩效评估的结果与实际工作结果存在较大差距。另一方面，下属企业为了能够实现下属企业自身的快速发展，制定很多与实际相背离的指标，造成下属企业业绩评价与激励机制浮于表面，最终不了了之。

3.业绩评价与激励机制缺乏员工参与

下属企业在制定业绩评价与激励机制的过程中，对于员工的意见缺乏深入交流，很容易造成员工对于业绩评价与激励机制指标产生不满。或者业绩评价与激励机制指标与员工的工作实际相脱节，造成下属企业员工怨声载道，激发员工与领导之间的矛盾，造成下属企业人浮于事、工作环境恶化的问题。对于大部分的下属企业来说，人力资源管理缺乏对员工的有效培训和激励，所以促进下属企业工作绩效的提升，缺乏对于人才的重视，忽视了人才工作中的感受。由于下属企业业绩评价与激励机制目标的制定没有员工的参与，所以很容易忽略员工的真实感受，也无法针对员工福利、员工保障等一系列员工关心的切身问题予以解决，很容易造成下属企业人员大量离职，导致下属企业最终经济效益下降。

三、基于下属企业业绩评价与激励机制的改革措施

1.增强对于业绩评价与激励机制体系的全面化

发展融合了市场观念和社会的理念，所以在这种关系之下，能够保证下属企业积极转变市场等外部因素，打破了传统的方式，积极引导市场和消费之间的互动关系，保证市场的活力。基于下属企业业绩评价与激励机制必须包括对于外部环境的参与，通过关键环节的参数进行归纳与整理，实现下属企业的检验的完善。下属企业目标必须全面协调各个环节的因素，促进绩效的检验效果。保证下属企业业绩评价与激励机制体系符合下属企业的实际情况，整合市场因素和社会因素的不断变化，更加帮助下属企业业绩评价与激励机制的准确与完善。

2.大模式下下属企业业绩评价与激励机制标准的衡量

在大模式下，下属企业必须进行分层检验，针对具体部门、具体岗位等因素进行检验标准的衡量，这样能够促进不同部门之间的衡量标准的不同，形成整体检验体系。最后，通过建立完善的下属企业检验模式，让每一个员工都能够合理保证自己的工作效率。

3.在制定业绩评价与激励机制体系的过程中应该重视员工的利益

员工作为直接接触市场因素和社会因素的重要构成，所以必须重视员工对于业绩评价与激励机制体系的制定。无论是什么级别的员工或者什么等级的职业，都要充分发挥自己职业优势，为业绩评价与激励机制体系的制定提出参考意见，这样才能够保障大部分职工的权利，进一步提高下属企业员工工作的积极性。同时，基于大模式下下属企业业绩评价与激励机制也必须要保证奖励机制的合理，对于员工的工作能力、工作水平进行合理衡量，不断的激发员工的工作效率。让每一個员工都能够在下属企业的发展过程中充分的发挥自身的实际水平，并且促进员工更好地发展。

四、结论

通过绩效指标体系的应用能够在关键工作点之间形成明确的绩效关系，将下属企业发展战略内部各部门之间形成一个整体，帮助下属企业建立良好的下属企业形象，树立正确的文化价值观念，不断地吸引更多优秀的人才前来参与，进一步充分地提升下属企业竞争实力。

参考文献：

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[2]任真真.财险企业业绩评价与激励机制研究[J].会计师，2017（19）：15-16.

[3]赵悦.国有企业业绩评价与激励模式研究[J].经贸实践，2017（18）：222.

作者简介：丁伟（1970.05- ），男，籍贯：山东省烟台市，学历：专科，毕业于山东广播电视大学，中级会计师，研究方向：财务管理