唐正军

摘 要：近年来，建筑工程项目总承包模式趋于多样化且逐步完善。施工总承包模式在工程项目中运用比较广泛，但在一定意义上主要针对于土建总承包和发包方。随着全装修住宅的推广，专业分包精装单位的工程承包量增大，与其他专业分包协调配合程度大。为实现精装工程项目的质量、安全、进度等目标，发包方采用精装大总包模式，推动了工程项目的高效管理。我司在承包的深圳万科麓城项目C地块1～6栋批量住宅精装修工程中，承担精装大总包的角色，经发包人同意，负责协调管理各专业分包。此种模式在项目上取得良好效益，公司也积累了丰富经验，可在其他类似项目上广泛推广与应用。

关键词：精装大总包模式；项目目标动态管理；分包

1 项目工程概况

项目位于深圳市龙岗区板田上水径地铁站E出口附近，承包范围1A、1B、2、3、4、5、6共7栋；包含公区部分的标准层（2T-5）电梯厅、首层大堂、地下室一、二层电梯厅（1A、1B不含负二层电梯厅）；户内部分为88竖厅及88横厅两种户型，88竖厅套数共1060套、88横厅套数共265套，合计1325套。

2 精装大总包模式的定义

发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况及其他控制目标等的要求，在项目的实施阶段内，将室内批量精装修及其他分包工程发包给一个施工单位，符合资质的承包单位与发包单位签订总承包合同，经发包人同意，分包单位直接与承包单位签订分包合同。

3 精装大总包模式的应用

3.1 项目组织结构

精装总包需对分包的现场工作面协调，施工进度及质量，交付维修等全权负责，管理半径和管理精细度增加，由此项目采用动态的组织管理原则，并实施项目经理目标责任制。在项目进场基层施工阶段，配置质检组、施工组、设计组成员，其中质检组成员较多，一栋楼2个，施工管理员一栋一个，设计师两栋一个。在项目其他甲分包陆续进场后，项目上增设甲分包管理小组，专人专项负责甲分包管理及现场监督。

3.2 精装大总包模式下项目管理特点

精装单位负责管理分包单位，现场协调工作量增大，部分管理工作需要前置，管理方式由被动变为主动。根据项目实施目标及合同文件，精装单位实行项目动态管理，及时搜集实际信息，对比计划值，分析纠偏影响因素，及时调整计划或目标。

3.2.1 合同管理

本項目主要有三种形式的合同文件，施工总承包合同，专业分包合同，甲分包专业合同。精装单位与建设单位直接签订总承包合同，在合同里面规定双方责任和义务。经建设单位同意，精装单位直接与部分分包单位签订分包合同（下列所指分包单位即为签订分包合同的单位），包括木地板、橱柜、灯具、套内门、洁具等安装单位，负责统筹管理所列分包单位的安装进度、质量等。根据项目特点及建设单位需求，现场甲方与相关专业签订专业分包合同，如机电设备安装、建筑幕墙、消防设施、电梯安装等。

3.2.2 质量控制

在本项目中，精装单位建立完善的质量管理小组，协调管理其他分包单位的质量，主动管理权力较大。由于精装的分部分项工程与其他分包的安装工序紧密联系，工作逻辑关系明确，安装质量属于他人控制，有利于现场质量控制。精装单位需要组织管理人员做好各环节的交底工作，包括室内分项工程各工种之间的交接面，专业分包如门套安装时与墙面乳胶漆或墙面瓷砖的收口工作，橱吊柜安装与墙面、天花的收口。

3.2.3 进度控制

精装单位制定施工总进度计划，包括装饰装修施工、水电安装、部品安装、幕墙安装、及其他分包单位安装进度，负责协调各分包单位之间的施工进度，并要求分包单位上报各自的旬进度计划、月进度计划以及实际的施工进度，分包单位的进度款需要精装单位审批。传统管理模式中精装修单位为专业分包单位，遇到问题时需要先上报土建总包单位，沟通协调的路径较长，精装工程的施工进度限制因素多。在此种模式下，精装单位可前期考虑到影响进度的因素，主动向建设单位提出建议，给分包单位提出要求。在施工过程中，主动去避免或消除这些因素，比如墙面按深化图纸施工预留给橱柜安装的尺寸，墙面油漆工和泥水工的协调配合，保证交界面的合理分工等等。各单位的进度相互制约，相辅相成，精装单位负责检查监督各分部分项工程的进度。

3.2.4 安全管理

安全管理由精装总承包方全面负责，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全管理体系和安全生产责任制，确保项目安全目标的实现。建立完善以项目经理为首的安全生产管理小组，有组织、有领导地开展安全管理活动。将加强对各甲分包单位、各工种班组的安全教育，督促各甲分包单位、各工种班组对工人教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识。项目部将定期，不定期对施工作业人员不断开展各种形式的宣传、教育、交底、检查、培养职工的良好的工作习惯，自觉遵守纪律的意识。从思想关入手，克服以往应付检查的心态，化被动为主动，确保安全文明施工的常态化。

3.2.5 成本控制

项目成本控制由项目部主控及企业职能部门协调配合。建设单位与精装单位签订的总承包合同采取总价合同计价方式，精装单位需要精细化管理现场，降低工程量偏差和工程单价的风险，主动优化现场施工节点方案，选择合适的材料供应商，不可避免的工程变更或设计变更及时做好签证和索赔。同时项目部及企业严格审核分包单位的进度款申请，财务部门严格审批相应的付款节点，按照实际安装进度支付款项。

4 精装总大总包管理的优势

相比于传统精装专业分包模式，本项目应用精装大总包管理模式，具有以下优点。

（1）现场精细化管理：本项目工期一年半，从提前进场至交付小业主，持续周期长，项目部实施精细化管理，每层每户建立相应的施工记录。项目部对施工计划及供货时间需求更清晰，针对加工周期长、供货风险较大的材料编制专项材料进场计划，便于控制材料的风险。

（2）沟通协调：项目部对各专业分包的施工方案、施工工艺、程序、进度计划等进行技术综合考虑，优化出各分包工程的最佳方案，合理安排各自的流水作业，总包与分包直接沟通协调，减少中间环节，使解决问题顺畅，避免中间发生不必要的冲突和误解。

（3）合同管理：责任划分明确，避免扯皮，增强项目部对甲指分包、甲指乙分包单位的责任心，各分包单位之间的配合度，对分包与分包的责任划分更明确、详细、具体，尽量避免了施工过程中的拖尾、扯皮，有利于各分包单位的顺利施工。

（4）增强各单位对成品保护的意识和管理：在项目部统一管理下，总分包单位的成品保护意识增强。减少成品保护风险及难度，避免各分包单位之间不必要的摩擦。

（5）交付及维修：交付小业主及后期维修阶段，由精装总包单位统一安排各分包的快修及维修工作，明确责任划分，避免了责任划分不清晰。

参考文献：

[1] 刘文伍.施工总承包管理浅谈[J].施工技术，2017（6）：602.

[2] 熊辉.室内装修工程管理的总包案例研究[J].江西建材，2017（2）.