闫昭宇

摘要：为贯彻落实习近平总书记来陕视察重要讲话和国有企业改革精神，陕西煤业化工集团结合实际情况，制定了追赶超越行动方案，旨在把集团打造成“煤炭优势明显，能源和材料主业突出，错位多元的国际化大型企业”，为陕西省实现能源强省、追赶超越目标做出应有的贡献。

关键词：煤炭企业；经济新常态；追赶超越

中图分类号：F426.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）012-0047-02

为了寻求新的发展策略，以实现陕西省能源企业追赶超越，是能源企业面临的紧迫性和关键性问题。本文以陕西煤业化工集团为例，探讨煤炭企业如何在经济发展新常态下实现“产量全国第二、质量全国第一、效益不低于神华的绝对优势产业”的追赶超越目标。

一、当前煤业化工企业面临的挑战

陕西煤业化工集团是“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，相关多元互补发展”的国有特大型能源化工企业，经过十多年发展，形成了煤炭开发、煤化工、燃煤发电、钢铁冶炼、机械制造、建筑施工、铁路运输、科技研发、金融服务、现代物流等上下关联又多点支撑的产业格局。2017年，集团煤、化、钢、电四大板块完成实物量指标1.4亿吨、1621万吨、1024万吨和434亿度，同比分别增长11.3%、16.8%、40.2%和7.6%。累计实现营业收入2600亿元，同比增长22.6%，较2012年翻了一倍。在规模增长的同时，效益也大幅度增长，实现利润105亿元，不仅创经济下行以来的新高，更是超过了前五年的总和；集团煤、化、钢三大主业历史性的实现同时盈利，归属母公司利润五年来首次为正。但是，集团在经济发展新常态下，也存在着很多矛盾，面临着一系列的挑战。

（一）能源需求总量放缓

经济新常态下，能源消费总量增速明显放缓，对能源需求的放缓，势必导致前期“过度进入”而引发资源产能过剩问题。业务量减少，致使能源企业收益减少，甚至长期亏损或被迫长期停产。能源需求总量放缓之时，还伴随着能源结构性调整。导致一些传统能源需求有所下降，尤其是煤炭行业的长期低迷，不仅打击了陕西省能源产业结构相对单一、以煤为主的传统能源企业，也波及以煤炭为主的区域经济发展能力。

（二）产业结构有待于优化

集团现有煤炭、传统煤化工、钢铁、电力等主要产业均属于产能过剩行业，大宗基础产品产品较多，附加值低，竞争力不强。虽然现代物流、金融服务、新材料等产业有了一定基础，但需要进一步做强、做优、做大，逐步做到错位转型发展。

（三）实体经济盈利能力不强

煤炭产业通过去产能结构调整，盈利能力排在了同行业前列。但传统煤化工、钢铁、电力、装备制造、建筑施工等产业不容乐观，运行效率不先进，运行成本较高，大多处于亏损边缘。同时，板块内部各企业之间发展不平衡不充分的矛盾也存在。

（四）资产负债率较高

集团由于老企业较多、新投运项目正处于达产达效期，主要产业均是重资产产业，同时经历了产能过剩和行业低谷期，加之投资200多亿元建设的煤矿项目仍然处于建设阶段，去产能煤矿资产变现难债务要清偿，资产负债率高达70%左右，严重影响了集团良性经营。

（五）管理运行体制不适应集团发展要求

集团目前各层级管理定位和核心职责界定不能适应企业发展变化，一方面导致板块尚未成为自主经营、自我发展的市场经营主体；另一方面，集团管了许多运营方面的事务，导致一些非核心领域放权不够，而部分核心领域却缺乏控制力。集团管理层级多，有的板块多达五级，导致管理链条长、管理费用高、管理效率低、管理效果差。

二、经济发展新常态下煤炭企业实现追赶超越的对策

（一）坚定不移推进供给侧结构性改革和国企改革

加快实施省国企改革领导小组审核通过的《集团公司改革工作方案》c以把集团本部改革为国有资本投资公司为方向，改革管理体制，理顺运营机制，优化管理事项，精简职能部门，压缩管理层级，构建权责清晰、管控科学、协调有力、运转流畅的管控体系，提高集团运营效率。充分发挥资本平台优势，加快资产证券化步伐，做强优势企业。规范已有混合制企业的治理机制，加快推进混合所有制经济和员工持股试点改革，提高企业运行质量。分类完善公司治理结构，加大竞争性企业外部董事选派力度，加强集团外派董事、监事、产权代表管理和考核。在供给侧结构性改革方面，继续紧跟国家产业政策，依托政策红利，加快落后产能淘汰退出，积极释放先进产能，加快新旧产能转换速度。

（二）积极实施多元产业板块差异化发展

陕煤集团集团现有煤炭、传统煤化工、钢铁、电力等主要产业均属于产能过剩行业，大宗基础产品产品较多，附加值低，竞争力不强。虽然现代物流、金融服务、新材料等产业有了一定基础，但需要进一步做强、做优、做大，逐步做到错位转型发展。第一，调结构，促升级，打造全国最有竞争力煤炭产业；第二，园区化、高端化，加快发展错油煤化一体化产业集群；第三，实施多能互补，强化能效管理，营造国内一流大型绿色智慧能源公司；第四，降成本，调结构，把陕钢集团改造成西部最具竞争力的钢铁材料服务商；第五，做优煤机产品，做强工程机械，塑造西部一流能源装备制造企业；第六，开拓外部市场，延伸产业链，做强建筑建材产业；第七，整合铁路资源，连通主干线，构建2亿吨煤炭运能的自营铁路网；第八，依托“互联网+”，创新商业模式，建成协同供应链全要素的现代物流平台；第九，产融结合，优势互补，构建以融促产、牌照齐全、产品丰富的金融平台；第十，聚焦新科技，孵化新材料，着力培育一批战略性新兴产业。

（三）不断强化科研和商业模式创新

在科研创新方面，加大科技经费投入力度，科研投入比率不低于2%。完善推广煤炭绿色开采技术、智慧化矿山集成技术、无人工作面智能开采技术和“110—N00”采煤工法技术。依托“国家能源煤炭分质清洁转化重点实验室”，加快煤炭分质利用技术升级和工程化推广应用，形成具有陕煤化自主知识产权的煤炭分质利用技术集成体系。加大新材料研究、新产业发展力度，将研发的纳米流体能量吸收材料等8项成果建成试验生产线，实现技术转化。大力开展动力电池、储能及燃料电池、光电功能薄膜、太阳能利用等方向研究，大力推进产业化产品开发，积极开展基础研究，逐步完善平台建设、项目布局与产品开发，提升产业经济性和竞争力。“十三五”期间获得省部级及以上奖励不少于50项，获权专利不少于500项，其中发明专利不少于100项。在商业模式创新方面，改变煤炭企业传统的挖煤卖煤经营方式，大力发展“煤粉一高效锅炉一供热服务”煤炭清洁及利用产业链，从卖煤转为卖服务，延伸价值链；依托陕西煤炭电子交易平台，做强工业品电子交易业务，以减少中间环节、降低交易费用。

（四）坚持人才兴企战略

破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，对标业内一流企业，创新创优人才管理工作机制，深化劳动人事制度改革，着力完善人才引进选拔、开发培养机制，建立健全绩效考评体系，畅通经营管理、专业技术、技能人才三支队伍发展通道，最大限度地激发和释放各类人才的创新创造活力。一是深化劳动人事制度改革，吸收引进高层次人才，储备主体专业大中专院校毕业生；以“大师工作室”、“技能大师”、“首席技师”队伍建设为抓手，搭建技能人才成长发展的平台，提高高技能人才队伍素质；逐步对市场化程度较高及混合所有制企业试行人事代理制度。二是完善绩效考核评价体系，建立岗位工种目录、岗位职务和岗位价值评价体系，使员工岗位履职、工作任务完成情况与薪酬挂钩。三是畅通员工职业发展规划，完善经营管理、专业技术、技能人才分类管理体制，依托陕煤大学培养职业化、复合型的经营管理人才队伍，依托重大科研技术成果转化应用等平台培养高端专业技术人才，依托技术比武、技能大赛等培养一支善于创造、技艺高超的“陕煤工匠”和制造专家，激发和释放各类人才的创新创造活力。到十三五末，煤炭、化工、钢铁、装备制造等行业高技能人才占技能操作人员的比例达到20%；经营管理、专业技术、技能操作三支队伍比例为8：12：80，高端人才、高层次人才、科研人才占合同制用工的2%，各类人才比例和总体素质达到行业一流水平。

（五）加快實施“走出去战略”

通过国际化运作，开发利用国际国内两种资源和两个市场，发挥技术、资金、人才和产业基础优势，依托国际合作、贸易及项目实现走出去，输出产能、技术、装备和产品，实施过剩产能转移，同时引进国外先进技术和优质资源，获取跨国利益。“十三五”末，在中亚、西亚和资源丰富的国家和地区布局建成一批具有战略意义的跨国项目，并取得良好的经济效益，树立良好的国际形象，使企业成为具有国际竞争力和影响力的跨国企业，提升集团国际化水平和产品竞争力。

三、结语

经济新常态下，为使陕西煤业化工集团实现追赶超越，本文在分析当前煤业化工企业面临的挑战基础上，以陕西煤业化工集团为例，提出了追赶超越的策略，希冀能为实现陕西省能源强省、追赶超越目标，建设西部强省提供参考借鉴。