[摘 要]现今，在世界五百强企业中，已经有近80%的企业在运用服务共享服务模式。在我国，服务共享服务模式起步较晚，而中兴通讯是我国较早建立此种模式的大型集团企业，在这条路上积累了很多经验教训。文章以中兴通讯为例，通过对中兴通讯共享中心的分析，进一步得到了服务共享中心对企业存在的意义并从中得出的启示。

[关键词]服务共享；中兴通讯；网络报销系统

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.189

1 服务共享概述

布莱恩·伯杰伦在《服务共享精神》中提出：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。服务共享以信息技术为基础，它为服务共享服务模式提供的技术服务涵盖了系统设计、数据处理、信息技术安全以及报告生成等。业务流程专业化，服务共享服务中心的组织形式更多地考虑到流程的因素，基于流程增强专业化分工的本领，改进生产效率，并在此基础上达到规范流程，提升流程效率，降低运营成本的目的。

2 案例分析

2.1 中兴通讯相关简介

中兴通讯股份有限公司简称中兴通讯（ZTE），是全世界领先的综合通信解决方案提供商。公司于1985年成立，1997年A股在深圳证券交易所上市，2004年12月在香港H股上市。这期间公司为全世界160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，中兴通讯PCT国际专利申请三度居全世界首位，目前，中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户，智能终端的发货量位居美国前四。

2.2 中兴通讯传统服务模式的困局

中兴通讯在此之前一直在采用传统的“账房先生”的服务模式。每个部门都有单独的系统且拥有较大的权力，信息间的传达极易掺杂个人因素。在预测、计划、决策时，从研发到销售的总体流程中需要一层层传达，各环节耗费的时间都比较长，并且成本高，无法实现一体化，从而丧失管控。分散的服务模式不能解决涌现的跨国业务，不能实现各单位成员间的均衡发展，导致企业的发展出现人力、财力增加但是效率降低，流程冗余的现象，运营成本不断增加。而且在分散的服务模式下，集团就会削弱对各成员单位的实际控制，在自主裁量权方面，也会出现不同。同时，在拥有多家分、子公司的企业，业务的处理缺乏及时性，并且因系统的标准不同，大大降低企业数据的可比性，也严重影响企业的预测与决策。在此基础上，中兴通讯在企业领导的带领下，决定进行改革，施行服务共享模式。

2.3 中兴通讯服务共享整体运行情况

在科学的发展和全球化的驱动下，信息化的平台以及中兴通讯企业的业务整合完成后，中兴通讯使用服务共享服务模式已经成为理所应当的事情。中兴通讯经历了准备期、草创期、成长期、开拓期四个阶段。他们从1999年就开始做了一系列的准备，建立了第一代网络报销系统，以及后来的第三代报销系统更是具有报销、预算、资金管理以及影响管理等功能，为企业建立服务共享中心奠定了基础。

2001年在韦在胜的带领下，中兴通讯正式开始了对服务共享的探索。建设实施ERP系统，实现了核算的流程与业务流程的整合，而且成立的信息化平台完善了企业的信息化体系，使得内部人员能够实时获取必要的信息，提高了业务处理的及时性。2005年8月，共享服务首先在数据事业部作为试点进行改革，2006年2月，服务共享中心在深圳正式建立。建立之初，因为工作的环境、内容发生了比较大的变化，考核与激励机制没有做到与业务内容的高度配合，造成了人员的不稳定。为提高员工的积极性，企业展开了一系列的对策：首先，优化流程、去掉冗余；其次，成立配套的查核、激励机制，调动员工的积极性；最后，对员工进行人文主义关怀，与员工进行沟通，做到疏导作用。为了服务共享服务模式在中兴通讯获得更优的结果，中兴通讯的服务共享中心涵盖了组织管理、信息化体系、流程管理等九个方面的共享服务管理系统。2009年，中兴商旅正式上线，将商旅服务整合到共享中心，为员工提供了极大的便利。在之后的几年中，中兴通讯也一直致力于在兖州煤业、中信银行、天阳控股集团以及各个地区建立服务共享中心。2016年，中兴通讯完成了六大洲四大洋的跨越，116个地区的全球共享服务，成为中国第一家以中国本土为总部的SSC；在2017年的物联网产业峰会上，中兴通讯也宣布了新的战略定位——芯网云。

在此过程中，它首先建立了基本的业务操作系统，形成了一种规模化的经济效益，提高了工作的标准化以及工作效率，做到人尽其才、物尽其用；其次建立了反馈系统，反馈系统的透明化更是成为中兴通讯的企业文化，加大了对流程的管理，透明化的管理也增加了企业的凝聚力；最后由各位专家通力合作建立了应急反应系统，包括信息的接收、审核、汇总等。对于出现的突发事件，可以及时、快速辨别事件的严重程度，在此基础上启动风险应急预案，在较短的时间内将事务的损失降到最低，这一系列的流程使突发事件得到高效的办理。

3 案例啟示

（1）服务共享服务模式作为一种新兴的模式，带给企业前所未有的价值创新，但是，并不是所有的企业都适合实施服务共享服务模式。错误地使用此模式可能导致企业面临更大的危机。所以，结合企业自身内部环境去选择服务模式尤为重要。中兴通讯作为分、子企业众多的跨国集团，其业务范围广、业务内容复杂，并且伴随着规模的扩大，服务模式跟不上企业发展的现象下，实施服务共享模式，建立服务共享中心是必然的。由此可以看出，在战略扩张方面，实施服务共享模式来进行内部的改革创新是正确的；另外，在企业组织构架多、信息处理不及时从而加大运营风险的企业实施此模式是正确的；在这个跨国企业，币种、管理模式、税种的不同依旧牵制着企业的发展，因此在本企业实施服务共享模式亦是正确的。

（2）一口吃不成胖子，逐渐深入的改革策略虽然进程缓慢，但是可以促进改革的稳步进行。中兴通讯选址的改变就是最好的说明。

（3）在实施服务共享服务模式的过程中，标准化的统一、流程的优化以及技术整合这几个方面的高度配合也是至关重要的。中兴通讯通过广泛征求专家组意见来建立合理的《标准化管理办法》，以此来规范企业各项业务的处理。

首先，企业通过对人员的培养以及一些配套的考核机制与激励机制，对缺陷进行整改，来推动业务的规范化进程，并促进人员与企业的健康发展。其次，企业应完善与发展业务流程化。企业的发展是多元化的，所以服务共享中心也应该继续完善业务处理流程，从而跟得上企业的发展、解决企业的难题。与此同时，企业也要注意优秀人员的培养，通过对人员的培训以及服务共享中心的发展来达到企业的战略策略，成功做到企业内部的改革。最后，技术的整合也是关键因素。需要不断加大投入，促进企业信息系统的完善。

4 结 论

在科技快速发展、全球化的布局逐步扩大的大背景下，服务模式转型、企业转型尤为重要。服务共享服务模式已经成为大势所趋，很多共享平台在我们身边逐渐涌现。在ACCA与中兴财务云、GE全球运营于2017年初进行的调研以及三方在上海、北京、深圳举行的三场闭门研讨会议中，有相关人士提出服务共享服务模式不仅需要思考如何为企业的运营带来更高的效率，还应该考虑如何为企业实现增值。未来，共享服务将不仅局限于财务领域，还会涉及其他非核心的领域。在此同时，大家也都期待着人员共享这一更具有价值的共享。在企业未来的多元化、国际化的发展中，建立服务共享服务中心是必然的趋势。

参考文献：

[1]黄庆华.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014（7）.

[2]俞翔.企业财务共享服务分析[J].中国市场，2015（52）.

[作者简介]黄念菁（1985—），女，汉族，江西南昌人，硕士，讲师，研究方向：财务管理。