探析市政污水处理配套工程的项目管理模式运用

2018-10-12喻丁志

智能城市 2018年17期

关键词：配套工程管理人员项目管理

喻丁志

湖南湘建检测有限公司，湖南长沙 410000

市政污水处理在城市生产生活中有重要作用，是市政工程重要组成部分，近年来随着城市快速发展，市政工程得到大幅进步，尤其是各配套工程正越来越完善。在此局势下，为保证工程质量，实现长期稳定发展，应切实做好项目管理，运用合理可行的项目管理模式。

1 项目概况

为满足日常生产生活要求，完善现有污水收集与处理系统，湖南某市拟建污水处理厂及其各项配套工程，预收集市区8条暗渠，日均污水处理量达10万t以上。根据工程设计方案，配套工程包括以下内容：

（1）截流管线：总长9km，充分结合自流和压力，自流管采用增强PE管，全长6km，压力管采用球墨铸铁管，全长3km。

（2）截流泵站：共设3座，具体如表1所示，截流倍数取1倍。

表1 截流泵站

（3）厂外工程：对现有道路进行改造，建成配套道路；新铺长度为100m的给水管线；新铺供电与通信电缆，长度分别为6km和300m；新铺长度为2.5km和1.5km的供热管与排污管。

（4）工期确定为12个月，总投资为3亿元，均由政府投资。

2 项目管理模式应用

2.1 施工单位影响问题

2.1.1 风险管理

项目施工前与实施中，需开展风险识别，确定风险源，并对其产生原因进行分析，预测可能造成的后果，并构建预警体系，及时发现并处理各类风险，强化风险管理。

（1）对污水管线而言，其风险源为沿线的各个产权单位与施工单位。

（2）主要影响因素为产权单位对所在红线区域中生产提出的要求和工程产生冲突。

（3）风险事件发生后可能造成的后果：工期延误，管线功能及完整性遭受破坏，或对项目综合效益造成不利影响[1]。

（4）工期延误与项目综合效益受到影响是工程建设面临的主要风险。

根据以上内容，提出下列风险管理建议：管理人员可以在施工开始前，要求设计、施工与监理三方人员共同参与，全面了解沿线内实际情况，尽早发现潜在的问题与影响，进行风险识别工作，同时加强风险管理，采用转移或回避等方法降低风险发生概率。

将以上风险源作为依据，对那些易受影响的材料或分部分项工程实施科学划分，为日后工作提供便利。对于重点预警项，管理人员应制定合理的风险控制计划，并在实际中予以严格执行。如果在施工中产生问题，则管理人员需要充分考虑已经识别出的各类风险，深入分析可能造成的影响与阻碍，从费用、项目范围与施工进度等多角度入手，开展项目管理。

2.1.2 范围管理

良好的项目管理需以管理人员充分掌握项目范围为基础。在掌握项目各项条件后，管理人员可以从整体或局部入手，做统筹处理。管理人员需要深入了解项目区中的实际工程量、开工日期、竣工日期、造价，同时对施工图和工程量清单等进行分析论证。在了解工程施工图后，能根据单位造价对工程造价进行简单估算，从而为后续的变更管理等工作奠定坚实基础[2]。

深入分析被影响范围后，此部分实际工程量为面层的拆除与新管道的铺设等。可对这些分部工程进行合理有序的安排，分析耗时与工程量之间保持的相互关系，以此为后续工作提供依据和指导。

2.1.3 变更管理

项目管理人员进行变更管理的目的在于尽可能减少工程变更，以降低其对项目造成的不利影响。在实际操作过程中，需按变更流程执行规范的变更管理。在具体管理中，工程变更流程为：（1）提交变更申请；（2）对变更申请进行分析与评估，确保项目利益需求保持一致；（3）和所有与项目有关的部门进行沟通；（4）对工程变更施以文档管理与编号配置，不断加强项目进度与成本的严格控制，从而为后续工作积累丰富经验；（5）对工程变更进行综合验证与确认。

2.1.4 进度管理

以项目管理实际效果为依据，管理人员应对受到影响的工程部分对应的资源和进度进行综合管理，其内容应包括以下几点：

（1）定义受影响工程部分主要活动，对具体工作结构进行分解，确定这一部分需要的资源与时间。

（2）积极与沿线各个单位进行沟通，做好更新工作，明确可能造成的不良影响及其变化趋势，为后续管理工作的进行提供可靠支撑。

（3）整体把控项目实际情况，对上下游的管线、泵站及配套设施进行统筹规划，确定不同工序进度之间保持的相互关系，从整体角度对各方项目管理工作进行协调。

（4）通过对项目绩效与进展报告的深入了解，并与项目有关单位保持密切沟通，从社会影响与经济利益众多方面制定计划报告，以争取其它单位的大力协助与支持。

2.2 施工条件不具备问题

2.2.1 结构管理

首先，应解决组织框架方面的问题，通过招标与投标，由各参建单位开展配套工程建设活动，在整体角度上，属弱矩阵和职能式结构的充分结合。在进行项目建设时，管理人员控制力度往往弱于其它职能部门。每个中标单位都考虑自身利益，以及会对项目开展的管理活动造成影响与限制；此外，在泵站分项移交中，以职能式为核心的组织结构容易对协调或沟通等基本工程造成一定不利影响。接收方难以提出预定要求，同时管理人员考虑到合同文件造成的约束，也难以满足接收方各项需求。

对此，在实际的结构管理过程中，第一步应发布项目章程，为各项资源的使用提供授权；第二步管理人员应要求接收方尽早介入管理活动，根据各项基本资料的掌握与分析，提出明确的意见，以此弥补组织结构方面存在的不足[3]。

2.2.2 沟通管理

为切实加强沟通管理，应采取以下管理措施：

（1）构建并实行完善的例会制度，确定例会具体开展时间、开展地点与重要人员。

（2）确定会议开展目的，即实现信息互通，处理或预防由于施工条件不足等造成的问题与影响，舍弃没有必要的会议，集中力量解决直接面临的各项问题。

（3）及时向外发布会议信息，广泛征求民众意见，提前做好各项准备。

（4）会议开始前发布各项资料，会议时间全面瘦身，为研究和重点问题的探讨预留充足时间。

（5）对会议规则予以明确，引导议程，提炼精华，重申明确工作，产生纪要，对实际工作进行督促和监察，并为全体参会人员提供充足的后勤保障。

2.2.3 质量管理

对一个项目而言，其质量主要包括过程质量与产品质量。竣工时需对产品质量进行验收，工程开始前对参建单位有约束作用。过程质量的管理也有重要作用和意义，是对项目总体质量产生影响的关键因素。在实际工作中，需要制定完善的管理计划，确定管理目标，对管理责任进行划分开展分工工作，指导所有施工单位切实做好各项基本工作，以实现项目预期目标[4]。