集成信息化管理在国际总承包项目中的应用

2018-10-10周屹东

建筑施工 2018年6期

周屹东

上海建工集团（澳门）有限公司上海 200120

1 应用工程简介

澳门银河娱乐度假城位于澳门氹仔，是澳门博彩多元化后，金光大道规划中的地标性建筑，与已经建成的威尼斯人和新濠天地相映成辉。

该度假城集博彩、娱乐、度假于一身，总建筑面积550 000 m2，由2座酒店及1座娱乐场组成。其中A座塔楼总建筑面积113 000 m2，共27层，设有五星级酒店客房1 400余套；B座塔楼总建筑面积120 000 m2，与A座造型相同，设有五星级客房800余套，各类餐厅、酒吧、咖啡厅等60多家。

澳门银河娱乐度假城工程（图1）由香港嘉华集团投资149亿港元兴建，并由上海建工集团总承包，净工期约3 a。

图1 工程概貌

由于澳门的特殊位置，其工程均按国际建设项目处理，而在这方面我们没有现成的经验和工程实例可以借鉴，且工程远离公司本部，技术难度高，管理跨度大，传统的管理方法已无法适应本项目的管理。

主要困难有：工程庞大，条块划分多，功能多，专业多；社会关注度高，且工期锁定；远离公司本部，须独立实施大型项目的总包管理；施工当地资源缺乏，劳动力、管理、材料、机械设备等均需进口；分包工作涉及单位众多，协调困难。

2 集成信息化管理的策划和研究

为应对如此庞大的工程建设，我们一方面组织有过国际工程总承包管理经验的精英队伍；另一方面搜集相关资料开展分析研究，在干中学，学中优化。

国外的项目管理理论普遍认为，集成信息化是国际工程总承包管理水平的重要体现，信息管理的效果将影响项目成果的35%以上。因此，本项目遂以集成信息化管理为抓手，开展澳门银河娱乐度假城的工程总承包管理。

2.1 信息化管理的基础及依据

根据银河工程的特点，为了更好地实施特大型工程的高效管理，澳门项目总承包部采用了“五区八线”的矩阵型组织架构，即横向根据条线分为合约、技术、工程、物资、人事、财务、机电、装饰共计8个部门，负责各条线的基础日常管理；纵向根据分区设置项目部，每个项目部设项目经理、工程师以及现场协调员，全面负责现场的协调管理。

在不同的施工阶段，部门与项目部之间演绎着不同的角色，既有统一协调管理，又有专业分项管理，主导和配合的角色按需轮换，满足了工程需要，实现了条线管理与分区管理交叉同步，宁可重合不留空白。同时又与建设单位、分包单位的管理方式达到最佳契合，从而推进工程的有序开展。

2.2 信息管理的网络架构

1）外网——项目信息门户Aconex。Aconex是基于互联网的项目信息门户，项目的所有正式文件均由参建各方上传共享，可以在任何一台可以上网的电脑上通过输入用户名和密码来浏览对应权限的文件和资料。Aconex是一个第三方信息服务商，文件一旦上传共享，则不能修改。Aconex还可以公正地记录文件的上传、下载、浏览的时间和人员，在信息量巨大的项目中可以大大加快文件处理的效率，实现无纸办公。可以这样说，通过Aconex，澳门银河项目的资料信息管理完成了从“说来说去”到“文来文去”的蜕变。

2）内网——办公局域网。局域网架设于总承包写字楼内部，主要由服务器、网络设备、电脑等组成。局域网相对封闭，仅总承包内部人员可以登录，且不同管理人员根据部门具有不同的文件编辑权限。在这里，传统的“资料员管资料”模式得到颠覆，全部的文件收发由分区项目经理、项目工程师、核数师等各个岗位全员管理，资料员仅负责简单的整理、制表等工作（图2）。

图2 工程管理模式的对比

3 集成信息化管理的应用和创新

3.1 信息管理在合约管理中的应用

由于项目分包众多，参加的分包有136家，标段453个，合约文件堆积如山。然而作为工程的管理者，必须对合约有相当的了解。不了解合约，工作很难开展。

合约部门对每份合约逐个编号，注明施工单位、工作内容、工作范围地点、工期、主要联系人等合约相关信息，并将其放于内部的局域网中，便于相关管理人员能及时了解其分管范围内的相关分包，以指导现场的生产管理工作。同时在管理过程中发生的信息，可利用局域网及时反馈于“五区八线”中各个部门，并强调合约管理的全员参与。

另外，以往境内项目分包合约中也经常会有这么一个条款：“乙方须及时做好落手清”，但实际施工中的垃圾清运却往往得不到足够的重视，总包除了一次次叮嘱催促，往往没有更好的办法。

而在澳门银河项目的分包合约中，该条款往往是这样制订的：“乙方须当日做好施工区域内的清理，在总包警告2日后仍未能及时清理的，甲方有权另行安排，发生费用在乙方工程款中扣除”。所以，在工程中一旦发生上述情况，分区项目部即可发出清理指令，并附照片、区域图纸等，分包如果仍未清理，总承包可以立即安排其他队伍清理，并最后发出分包未能及时清理的照片以及扣款通知，同时将相关信息及时公布到网上，让所有人及公司都了解此事，使各类处罚和奖励均有据可查。

由此可见，有了强有力的信息化管理作后盾，考虑周详、规定细致的合约才能贯彻实施，既保证了总包指令的权威，也大大降低了最终结算的难度。

3.2 信息管理在劳务管理中的应用

劳务资源是工程建设的重要资源之一，劳务管理如果无法做到科学有序，项目的安全、质量、进度、成本、效益就难以确保。

在澳门银河项目中，由于受到当地地方的法律环境及国际总承包模式的影响，工地劳务资源管理显得异常重要。我们对项目上的劳务资源实施“三全”管理，即全员、全面、全过程。

全员——劳工不论来自哪里，也不论是自行分包还是指定分包、独立分包均被列入管理范围。

全面——从劳工的配额、赴澳手续审查，进入工地的掌纹资料核实录入，到最后的完工、退工、生活区管理等均是总承包的工作内容。

全过程——自劳工进入工地后，下班以及加班，现场内各分包、各工种的劳工数量，均实时掌控。

建立一人一卡一掌纹制度。每个分包进场前将所用的工人及管理人员的相关信息提供给我公司，逐一录入掌纹及相关信息卡。卡和掌纹须统一，否则进不了工地。

我们通过掌纹机系统对劳务资源实施有效的动态管理。在劳工取得澳门地方政府所有的合法证件后，由总承包登记详细的个人信息，按照工种、所属公司、劳工来源等信息建立数据库并发放掌纹卡，劳工持卡及掌纹核实通过掌纹机进入工地。通过掌纹机实时生成的数据，再经软件筛选，可以检查各分包的劳工数量、工种配比，亦可作为工程款、劳工工资发放的重要依据。哪家公司有多少人在施工，劳动的配置情况等也有直接的反映，从另一个角度也可以反映工程的实际进展情况，同时避免了传统“施工员签人工”的诸多弊端。

掌纹机的应用，已不仅仅是为了满足安保要求，而已经成为总承包掌控各个分包劳务资源实时情况的有力工具，可以有效避免黑工混入工地。

3.3 信息管理在文件管理中的应用

澳门银河项目信息量巨大，如何快速有效地处理各类文件信息成为总承包的一个重要挑战。截止到项目竣工，工程中产生的各类文件总数近21万份，日均文件百余份。很显然，“资料员管资料”的传统观念已不能应对如此巨大的信息量以及信息处理的效果。我们遂利用内外双网并且制订了严格的资料处理流程以及考核办法，保证了资料的处理效率与效果。

工作流程为：

1）文件发放。文件由各部门、分区项目部自行起草，按照文件编码要求进行编号，并自行上传至总包服务器指定位置，由资料员打印并呈经理签发后方能发送至Aconex。文件发出后，由各部门、分区项目部负责协调和跟踪文件的回复或执行情况。

2）收文流转。收文除传统的纸质原件收、存外，采用由专业工程师阅读，制作处理跟踪目录，然后各分区项目经理、项目工程师于服务器上自行取阅并处理反馈的模式。各级管理人员以部门、分区项目经理作为文件处理的核心，建立了“生产、资料同步管理”的思路。

3）文件处理反馈。对于建筑师、建设单位、分包等的文件，许多需要即时回复，总承包建立了文件处理反馈体制。各部门、分区项目部都会根据《流转目录》要求对某些文件进行书面回复，并在服务器上动态更新《流转目录》的相关处理项目。《流转目录》会自动对某一文件的处理进行评价，总包经理亦会经常检查当前文件的处理情况，对各部门、各分区项目部进行考核。

在此文件管理模式下，改变了我们传统的工程项目管理的方法。现在，澳门银河项目上每一个管理人员的习惯是上班第一件事已经不再是拿起安全帽去现场，而是打开电脑查看当天的工作内容。下班之前，要把当天发生的事情及时分析整理，及时传到公共平台。

3.4 信息管理在深化设计管理中的应用

在澳门银河项目中，协调整合设计图纸是总承包的龙头工作之一。在这里，由于工程构配件繁杂，建筑师提供的图纸并不能达到施工图的详细程度，而必须依赖各专业自行深化，如果各个专业分包均站在自己的立场上，只朝有利于自己的方向进行深化，必然会给其他专业带来巨大的影响。因此，在实际施工过程中，图纸的整合协调工作基本上都由总承包的机电部、装饰部及技术部等共同完成，图纸的协调可以认为是本项目最重要的施工管理策划。例如：酒店管井设计的尺寸非常狭小，仅2.1 m×0.4 m，各个机电专业的管线都必须由此穿越楼层，这里俨然变成了“兵家必争之地”，风、火、水、电各专业都在各自的深化图上抢占有利位置，都想占用较大的面积以利于自己的施工。

一般工程管井的封堵均在立管施工完成后进行，而在银河工程施工中我们改变了这种传统的施工方法，即先进行混凝土水平封堵（预留立管洞），然后进行机电立管施工。

施工之前，我们首先将此要求在信息平台上发布，让各机电分别发表其看法，讨论其可行性。然后，我们根据这些信息进行整合，充分利用总包对深化设计的整合管理权限，由总包先行绘制了综合管线图，并专门制作了一个3D模型，再集中开会讨论，商讨相关细节。在得到大多数分包的认可后，预设了各个分包的安装工艺及施工顺序，并搭设了1∶1的管井模型，再召集各专业分包在现场依序进行安装，起到了十分好的效果。最终的施工效果让所有的专业分包商都很满意。

在整个协调过程中，我们充分利用了信息化、网络化的优势，所有图纸及方案均在网上进行，且整个过程均有记录。仅仅在实施前开了一次相关会议，节约了大量的人力、物力和时间。同时也避免了以后施工中的大量矛盾，也体现了在各专业分包之间有了总承包的充分沟通和协调，往往会使多方共同得益，也牢固地树立了总承包的权威地位。

3.5 信息化在现场进度管理的应用

为了保证工程能按时完成，我们编制了详细的施工总计划，根据总计划编制月、周及各个分项计划，以便于实施监控。

例如：银河工程修改多，施工过程中的设计变更非常多，很多应租户的要求须二次更改，所以事情往往是非常紧急的，且直接涉及到业主的经济效益。

根据收到的相关修改通知，我们编制了专门的处理情况汇总表，了解文件的执行情况，能让所有工程参建者及时了解所发生的情况并及时调整施工安排。

同时我们专门编制了施工情况最为复杂、涉及专业最多、施工环境最为狭小的机房的施工计划，然后根据总计划制订了不同机房的交房时间，包含每个专业的工作时间。并有专人每天进行统计，统计结果每天公布于公共平台：对于哪家公司拖了计划，哪家公司不配合或者有什么设计修改，计划有何变动等大家都清清楚楚。

3.6 信息化在现场质量管理的应用

由于工程庞杂，交叉作业多，而且工期非常紧张，故我们在施工前，要求各个分包提交工程的质量计划书，通过总包及建筑师的审核后，将此计划书公布于信息平台，让所有的参建人员都知道此分包的作业指导书，并要求各个施工单位所有的工作严格按此作业指导书进行，所有工序必须一次验收通过，因为没时间再进行二次施工。我们针对这一要求，组织人员分专业、分区域对所有分包的质量进行实时监控，发现问题及时反映到信息平台，督促其修改。如果验收通过，就及时将验收报告公布于信息平台，相关公司将立即开始下一道工序。

3.7 信息化在现场安全管理的应用

安全生产是项目施工的生命线，在施工前，我们即要求各个分包提交工程的职业、安全、健康计划书，在通过总包及建筑师的审核后，将此计划书公布于信息平台。根据澳门的法律规定，必须提供所有在现场使用的各类登高设施、电动工具、电箱、灭火器等设备的检验证书、合格证等。检查其是否满足澳门法律的要求，同时将其在信息平台上公布。在施工过程中，则定期对现场进行联合检查，定期召开专题会议，发现问题及时督促整改，不留空白点。同时将检查结果、整改结果公布于信息平台，告知所有的参建单位。