吴成权

【摘 要】我国诸多中小企业一直面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的困难，而薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。由此薪酬管理在一定程度上制约了中小企业的发展。文章通过对中小型企业薪酬管理中存在的问题的分析，提出了中小企业加强薪酬管理的对策。

【关键词】中小企业；薪酬管理；外在薪酬；内在薪酬

一、薪酬管理的概念

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

二、当前中小企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬设计缺乏战略规划

薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

（二）薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套规范的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成规范的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

（三）员工的职业生涯通道单一、内外薪酬结合度不够好，缺乏统一性

广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。

三、中小企业薪酬管理的优化策略

（一）员工薪酬和企业战略相结合

首先导入动态的战略导向原则。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

其次只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来。达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。

与此同时中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竟争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

（二）保持薪酬系统的规范性和适度弹性

国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的规范性和适度弹性。为了能够吸引人才和留住人才，企业应建立科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准不应是约定俗成更不应该是通过企业领导随意确定。建立规范的薪酬制度可以避免员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，让员工可以通过薪酬制度来了解自己的大致收入。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（三）实行员工多通道生涯与宽带薪酬设计相结合，充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用

一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。因此，企业在推行多通道薪酬结构的同时可以辅助实行宽带薪酬。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

另外，通过各种方式（提供培训、晋升、安排富有挑战性工作等）努力提高员工的“内在薪酬”。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的现金薪酬计划（工资、资金、福利、股权、期权），增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为員工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，朝着以多通道职业生涯发展为导向的目标发展，即对企业中的骨干人员（高素质人才）采取市场领先策略，企业的薪酬水平在地区同行中处于领先地位，以满足企业高速发展的要求；对一般职能人员和生产人员，则采取市场跟进策略随市场主流；而对一些简单操作类的岗位，可采用成本导向策略。这样既提高了总体薪酬水平，又加强了对核心管理骨干和技术骨干的激励作用，同时允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在这两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展示公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要环节和核心问题，目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识，但在实际操作中还不规范，所以中小企业要一定建立科学合理的薪酬管理机制，发挥薪酬的最佳激励效果来吸引人才、留住人才，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现中小企业的可持续发展。

【参考文献】

[1]王博，白晓鸽，仇丽娜.最新企业薪酬体系[M]，中国纺织出版社，2004.

[2]李福学.我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济，2006（04）：49-51.