孙玉瑛 刘胜

【摘 要】 客户关系管理要求公司的营销、销售、服务、支持都以客户为中心来组织，并由流程、组织和技术来支撑，目的在于提升客户体验和客户忠诚度，获取和保留有价值客户，为企业提供可持续发展的能力。对于某财产保险公司来说，在“以客户为中心”的经营模式下，公司将关注点集中在客户需求上，更加关注客户的全生命周期管理和客户体验提升，通过精准的营销模式和“拉动式”的销售模式、以客户为中心的组织机构设置、围绕客户的流程设计和资源配备、以客户为中心的新型IT架构支持，为客户提供有竞争力的保险服务，在实现客户价值的同时实现公司效益增长。

【关键词】 财产保险公司 客户关系管理 SWOT分析 商业战略

一、某财产保险公司CRM实施的现状分析

（一）公司实施客户关系管理面临的机遇与挑战

1、机遇方面

客户关系管理理念不断成熟，越来越多的企业导入客户关系管理理念，实施“以客户为中心”的管理模式，并取得了阶段性的成功，这为我们实施客户关系管理树立了榜样。

2、挑战方面

（1）公司实施CRM还缺乏充分准备

（2）单一产险公司客户价值挖掘的潜能面临较大挑战

在CRM支持的营销销售模式下，公司可以在客户细分和客户分类的基础上，通过有针对性的营销和销售策略，增加销售收入，并在对客户需求的深入研究和把握的基础上，开发相应的产品，通过交叉销售和向上销售来深入挖掘客户的价值。而公司作为一家产险公司，产品线相对较窄，客户价值挖掘的潜能面临较大挑战。

（二）公司实施客户关系管理的基础和优势

1、公司内部已经逐步认识到客户关系管理的重要性

2、客户信息已经有了一定的积累

3、在客户信息管理方面和俱乐部管理方面有了初步经验

公司2012年开始，开展了车险客户信息管理项目和车险客户俱乐部项目。这两个项目的实施，为公司正式开始CRM体系建设积累了初步经验。

（三）公司实施客户关系管理的不足和劣势

1、客户信息真实性不高

（1）业务员/中介渠道出于自身利益考虑不愿提供真实的客户信息。

（2）公司缺乏一整套的客户信息管理体系，对各个客户接触点上，公司都沒有客

户信息采集和维护的制度和要求，也没有对客户信息的真实性进行考核。

（3）以产品为中心的管理模式形成了“客户信息孤岛”

不同险种的管理系统中都重复存放了部分客户信息，存在信息冗余和不一致，没有进行有效整合和利用。

2、公司营销、销售和服务的针对性不强

由于客户信息的完整性、真实性和集成性不够，导致公司缺乏客户细分的基础，公司的营销、销售和服务的针对性不强。

3、主动交叉销售能力不强

公司企业客户的调研结果显示，购买了公司两种以上产品（含两种）的客户比例达到58.9%（这往往是一揽子招标业务的结果），并且有近半数的客户表示愿意购买公司其他类型的保险产品。公司个人车险客户的调研结果显示，仅有6.1%的客户购买了除车险以外的其他产品，交叉销售的潜力很大。

4、销售管理比较粗放，销售支持不足

（1）市场和客户需求把握不足：对市场的认识、对竞争对手的认识和对客户需求的认识更多来自最前沿的分支机构。

（2）客户资源管理不足：客户资源谁获得谁拥有；客户档案不完整、不准确；人员流动带来客户资源流失；老客户的潜在价值开发不足；无法针对不同类型的客户采用不同的销售策略。

（3）销售人员缺乏指导，销售过程无法监控，缺乏量化的统计分析。

（4）产品的销售过于强调价格竞争，与客户购买决定影响因素契合度不高。

二、CRM实施中可能面临的风险

1、公司自身认识的风险

公司管理层应该首先认识到实施CRM是一次管理的变革，而不仅仅是开发或购买一个IT系统这么简单。CRM在公司实施的过程，也是推进管理变革的开始，公司管理层必须主持与参与。管理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自公司自身风险的产生，这主要体现在以下几个方面：

（1）不是从公司全局角度提出需求所带来的风险

（2）部门间协同配合不畅所带来的风险

（3）员工理解认识不够带来的风险

2、项目实施过程的风险

（1）项目规划的风险

CRM项目规划就是项目组的蓝图，在项目规划阶段，首先要定义CRM的成功标准，定义CRM的需求、评估CRM成本的合理性。

最后，要再造业务流程，因为采用了新的管理模式，企业的运营流程将发生根本的变化，如果在规划阶段不设计新的流程，CRM将很难有用武之地。

（2）项目管理的风险

项目管理的风险主要表现在开发团队的组建不善；CRM项目的范围模糊；项目实施中没有严格的业务规划、结构和设计、技术选择、开发、交付、测试的过程，或者在最后没有进行很好的集成。

3、流程与制度改变带来的风险

（1）部分业务人员流失和业务下降的风险

（2）部分合作伙伴解除合作关系和业务流失的风险

三、解决方案分析

（一）公司存在的关键问题分析

目前在公司内部，客户信息管理、营销销售、客户服务、客户接触点管理以及客户挖掘分析方面存在了一定的基础。但是距离比较理想的CRM体系还存在一定差距。

其中，公司在客户信息系统建设上存在了一定基础，现有系统架构尚可。但是公司在客户信息管理与应用方面几乎为空白。原因主要有以下几点：第一，公司现有客户基本信息质量不高，渠道和业务员掌握了大部分客户资源；第二，公司在客户信息管理上没有相应的制度和人员安排；第三，客户信息分散，分布于各个系统中，各个部门没有获取、利用信息的统一平台；第四，公司区分、甄别客户能力低，目前均是按照传统方式来做判别，科学性不高。

在营销销售上，公司目前的营销销售还处于非常初级的阶段，有很大提升空间。第一，公司目前没有实现各个险种的交叉销售；第二，销售过于强调价格竞争，与客户购买决策影响因素契合度不高；第三，渠道特色不明显，缺乏与客户的直接接触渠道；第四，促销不成体系，缺乏科学的方法指导，没有成体系的营销活动，营销管理无从着手；第五，销售管理比较粗放，销售的支持不足。

在客户服务上，公司采用全国集中式呼叫中心，实现了理赔集中管理，实现了车险全国通赔，并且实现了赔款集中支付等，具备了一定基础。但是还有许多方面可以改进：第一，对优质客户缺少关怀和增值服务；第二，客户俱乐部相应资源配置不足，举步维艰；第三，业务系统中客户信息关联性差，无法实现对客户的分类服务；第四，理赔基础服务的标准化不够，服务品牌化建设滞后；第五，理赔服务过程中收集的客户信息后续未能有效利用；第六，缺乏以客户为中心的回访体系和回访系统支持。

在客户接触点管理建设上，公司可以和客户接触的点非常多，存在许多问题：第一，现有公司系统支持不够。约有40%的接触点系统不支持；第二，系统支持的接触点，信息孤立，不能共享。网络、自助式接触手段支持度很低；第三，部分接触点客户接触管理制度缺失，承保环节多属于自发的、松散的管理，总部无统一制度；理赔环节的管理，部分节点上无统一制度；第五，部分接触点客户接触质量没有考核、激励。

在客户分析挖掘上，公司目前只能做到根据险种、根据保险标的进行分析和分类。目前，我们受制于现有客户信息质量不高，无从开展基于客户的分级管理和分类服务。公司现有的分析应用平台也不能满足客户分析的需求。

（二）解决存在问题的途径分析

为解决客户信息分散、冗余、准确性不高的问题，建立客户信息管理体系和机制，首先需要建立360度客户视图，将分散在各个业务系统和管理系统中的客户数据进行统一集中管理。对公司来说，需要建立企业级客户信息视图（ECIF）。ECIF将实现和现有业务系统的互联互通，作为客户信息管理平台，集中存储、处理数据，为业务部门提供参考，以供业务系统调用。

为打造“以客户为中心”的营销销售体系，需要规划、建设适合公司需要和未来发展的营销销售支持体系。首先，建立营销管理体系，包括营销方案的計划、营销活动的组织、营销活动的执行和营销结果的控制。其次，建立销售支持体系，包括企业客户销售支持、个人客户销售支持、中介渠道管理的整合。最后，建立续保管理体系。

为优化客户服务管理体系，需要强化基础服务，开发增值服务。首先，优化理赔服务流程，缩短服务时效，达到公司理赔风险管控需求与客户理赔时效需求的统一。同时，在理赔流程优化的基础上，推进理赔流程的标准化工作，建立全国统一、标准一致的理赔服务，并适时推进公司理赔服务体系的ISO9000认证工作。其次，在从承保到理赔的整个服务流程中，实现对客户“只问一遍”的功能，实现客户信息的综合利用，提高客户单证提交的便利性。再次，对不同客户的理赔需求进行分类管理，优先保证高价值客户、高等级客户的理赔满意度。最后，在基础服务建设的基础上，建立优质客户的增值服务体系，包括VIP俱乐部、精英俱乐部（高端企业客户决策者的组织）以及客户积分奖励计划等等，来提高高端客户、优质客户的满意度和忠诚度，

为建设更高效更科学的客户接触点支持系统和管理体系，首先，需要建立全面的客户接触支持系统。其次，需要建立客户接触的相关制度，明确标准，并强化管理、评估、考核，最后，需要对客户接触实现流程化管理和监控。

为实现合理的客户分析和挖掘，首先，需要改进现有公司的分析管理平台，同时适当引进新的分析工具。其次，基于现有客户信息，初步建立客户分类模型和客户评价标准，实现基本分类。最后，初步完善客户分类和客户评价工作，并应用到各个业务环节上，对公司经营管理提供更加高效的支撑。

【参考文献】

[1] 郭颂平，赵春梅.保险营销学[M].中国金融出版社，2001.

[2] 亚瑟·梅丹.金融服务营销学[M].中国金融出版社，2000.

作者简介：孙玉瑛，女，1968年出生，宁波人，研究方向：保险客户服务。