胡斐

从2016年底开始，我关注的惟一一件事，就是公司的组织建设，让公司能够在业绩发展的同时，拥有一个相对强大的组织。

一个强大的组织表现在什么地方？举个例子。今年年初，我的竞品把公司非常强的一个业务VP整个团队全部挖走，业务在一个礼拜之内下降30%。我们派了两个人在北京花了一周时间，重新建设团队。现在的业绩量是之前的两倍。为什么？

不是说找对了人，而是好的组织能力能够随时输出，随时重生，组建成一个有战斗力团队。

组织要有安全感才不怕被挖角

铁打的营盘流水的兵。我刚出来的时候，好几个以前公司高管跟我说过同样的话。但是我遇到的不是营盘，而是兵的问题。

有一段时间，我在业务上花的时间不多，业务负责人带兵在下面冲，他的业绩蹭蹭往上涨。我觉得我被隔了一层，非常担心。我不是怕他取代了我的位置，而是怕他带着业务跑了。怕到什么程度？融资的时候，我跟别人讲起团队，声音都会变小，变得很不自信。

后来我才知道，真正让我恐惧的是公司的梯队建设。如果梯队建设的好，我就不会怕这件事，就算是VP级别的大将离开，也不会给公司造成毁灭性的打击。

我发现这件事情的时候，找了好几个跟业务负责人能力互补的强人，在他的职位上下各安排了两个人，搭起一个完整的梯队。这种情况下，他即便走，我也不用担心。今年年初他被挖走，公司没有倒掉，团队迅速补充了起来。

2008年，阿里曾调整过一次组织架构，从株式会社变成了网状结构。株式会社的问题在于，某个节点出了问题，整块业务都跟着遭殃，同时也不能容纳更多人才。而网状结构的网络要比节点重要，节点出问题不会殃及业务本身。

现在看阿里的组织架构，用五维图都画不出来。阿里现在有八十多个VP，因为组织发展需要，这样的VP可能只管一小块的事，但是任何时候一块业务出问题，有无数强的人可以顶上去，这是一种组织安全感。

唐僧有个好团队但不是好组织

我们创业初期的团队超过100人，后来团队就变成了组织。最好的组织是目标清晰、分工明确、优势互补、不断迭代。

唐僧师徒是个小团队，但并不是一个组织，因为他没有迭代性。孙悟空加入团队的时候是72变，最后也没有发展成73变。而组织不一样，一个好组织必须要有极强的迭代性。孙悟空走了，猪八戒能顶上，而且很快会出现第二个猪八戒，这叫好组织。

我的财务招聘标准很严格，要求直接指导过业务或者带过业务团队，这把猎头都逼疯了，后来好不容易找到一个人。这个人之前在中国移动，后来在快的，是快的第一任财务，一直做到了快的和滴滴合并。之前无论是钱、业务政策都是他制定，合并之后他负责滴滴杭州的财务。

我去跟他聊，聊了两个小时，我不懂财务，只能跟他讲业务。这个哥们一直拿笔画表格算，算完之后跟我说，你这个事能成。我说什么意思？他说，我算出一个数，我们在这个时间里做一件什么事情，很可能这个事情就可以了。我听完说，你能来吗？然后他就来了。

后来公司COO（首席运营官）离职，现在他负责很大块的业务，完全没问题。说实话，就算阿里的蔡崇信站在我面前，我也不一定能搞定他，但是我觉得我能找到我的蔡崇信。

在这一年，我不断跟他强调，你要迅速把你下面的人培养起来，然后脱身帮我处理融资和投资人关系。我甚至要求我们的区域负责人把每个月的通话记录给我看，我要看他到底打了多少个业务电话，如果一个月业务电话超过50个，那就只能当区总。

团队出问题，祭出使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观对企业的发展很重要，但你不能指望每个员工都明白这点。我到了阿里第三年，才认同了马云 “让天下没有难做的生意”这个使命。

阿里前两年是没有这套东西的，“让天下没有难做的生意”这句话提炼出来是在2000年。那时候第一次互联网泡沫席卷全球，阿里几乎快挂了。马云那时候还说了一句著名的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”，那其实是在给当时的团队打鸡血。

阿里巴巴的价值观里面有一条叫诚信，诚信的第一条叫 “不传播未经证实的消息”，这在整个阿里价值观体系里是特别突兀的一条。为什么会出现这么一条而且是第一条呢？就是因为当时公司有问题，流言四起，所以在那个时间会写上这句话。使命、愿景、价值观做完之后，就开始砍人，最终让阿里撑过了最艰难的时期。

如果要做使命、愿景、价值观就要早一點做，别等公司快挂了再来做。马云在那个时候能活下来，除了团队能力好，还碰上了好运气，能有一笔钱进来解燃眉之急。

我们在很早的时候，就把使命、愿景、价值观这些做了起来，当然在很长的时间里，大家不认同，你也不能指望员工全部认同。

从2016年开始，卖好车每个月的业务平均增速是32%。很多企业都经历过这样的过程，疯狂往前跑的时候，根本不会关心目标是什么。大家一起往前跑，有漏洞很正常，补就是了。

公司一定会遇到增速放缓，会出现各种各样的问题，这时就要把使命、愿景、价值观祭出来，跟他们讲初心是什么。当你不断强调目标、目标、方向、方向的时候，这些鸡零狗碎就变得不重要了。

统一工作方法

当公司越来越大，必须要意识到，作为CEO，你的能力永远是有限的，这时需要有更强的人空降进来。我现在主要负责找人找钱，不断面试，找更多牛人进来。人多了，各种各样的问题随之而来。

不久前我跟阿里的CTO（首席技术官）聊天。他说，那天马云问我在忙什么，我说，我现在就是个老娘舅。马云说，这就对了。我们的Level做得越高，你处理的实际问题就会越少，如果CEO带着三五百人的团队，你还在处理实际问题，说实话，你就是那个最后累倒在沙场上，被小兵一刀一刀砍死的将领。而真正的将领和统帅不应该是那样的。

我曾经是一个那样的人，甚至现在都有一点，事必躬亲，我自己累死，团队却无法成长。当我觉得很吃力的时候，我意识到，必须把自己从这个角色中抽身出来。

招了不同背景的人之后，要面对团队融合的问题，此时一定要做一件事，叫统一工作方法。否则当金融的人说出来的话，仓储物流听不懂，互联网说的话，金融听不懂的时候，整个团队的效率就会变慢，摩擦就会变多。

我经常说一句话：有数据说数据，没数据说案例，没案例说想法，没想法就出去吧。这就是统一的做法，大家都要说人话，说别人听得懂的话。

卫哲在阿里巴巴2008年年会上说过一句话：职业经理人经常做很长的PPT，PPT叫做PowerPoint，我发现按照PowerPoint来讲的时候，既没有Power，也没有Point。这是特别精彩的一句话。

卖好车的团队由好几个行业的人揉在一起，有互联网、有汽车、有金融、有仓储物流，我都会找该领域Power相对比较强、经验比较丰富的人。

很多高管特别喜欢写长PPT，我曾特别强调，不要写过长的PPT，简单的要点说清楚，现在有什么，要什么，缺什么。这套方式不在于好坏，在于多背景的人在一起，就必须建立一套共同的工作方法。

创业就是不断认识自己跟组织的过程，这是创业的B面，如果组织不够好，创业走不了多远。