石宣喜 张旭腾 王姝力 唐文哲，4 张亚坤 刘扬 辛守龙

(1.中国水利水电第十一工程局有限公司，河南 郑州 450001；2.清华大学项目管理与建设技术研究所，北京 100084；3.电力规划设计总院，北京 100120；4.水沙科学与水利水电工程国家重点实验室，北京 100084；5.武汉大学水利水电学院，湖北 武汉 430072；6.清华大学水利水电工程系，北京 100084)

0 引言

“一带一路”和“走出去”倡议大力实施以来，我国对外承包工程的新签合同额由176.7亿美元(2003年)增加到12 587.72亿美元(2017年)；营业额由2003年的138.4亿美元增加到2017年的6 918.7亿美元[1-2]。在国际承包市场中，设计-采购-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)总承包模式集设计、采购、建设于一体，能够高效地整合和配置资源，有效缩短工期和降低成本，但同时给总承包商的采购管理提出了更高的要求。研究国际工程EPC项目采购管理，对提升我国承包商国际工程EPC项目采购管理水平具有重要意义。

1 国际工程EPC项目采购管理案例研究价值

国际工程EPC项目的开展离不开大量设备和材料的采购工作，尤其是大型机电设备的采购，成本高且生产周期长[2]。在国际工程EPC项目采购过程中，涉及的利益相关者众多，项目需要许多非标准件，供应商不会为项目保留缓冲库存[3]，采购工作需要总承包商与外部组织进行大量的沟通和协商。由于国际政治经济环境复杂、物流难度大、采购风险高，总承包商会面临复杂的采购管理工作。如果EPC项目采购管理不得力，会导致施工现场缺少材料、设备，延误工期并增加成本。当前，很多学者提出从并行工程[4]、精益建设[5]、伙伴关系[6-7]、物流与供应链管理[8]等方面提高采购管理绩效，但这些研究主要侧重于理论分析，缺乏国际工程具体案例实证研究的支持。本文通过解析典型国际工程EPC项目采购管理案例，揭示国际工程EPC项目采购管理难点及其解决方案，对我国承包商实施国际工程EPC项目具有重要的理论与实践价值。

2 研究方法

本文采用文献分析和典型EPC项目数据采集的方法进行国际工程EPC项目采购管理案例的研究。选定的案例包括赞比亚的两个水电项目和一个输变电项目，以及委内瑞拉的一个燃气电站项目。通过4个典型的国际工程EPC项目采购管理实施案例，分析其采购管理重点问题和相应解决策略[9]，提出EPC项目承包商采购管理能力的提升途径。

3 国际工程EPC项目采购管理案例分析

3.1 赞比亚水电项目A

3.1.1 项目简介

赞比亚水电项目A为EPC总承包项目，位于赞比亚和津巴布韦两国的交界处，主要建筑物包括进水口、引水隧道、地下扩建厂房、尾水隧道和尾水渠，合同工期48个月。

3.1.2 采购管理难点

(1)EPC项目中采购与设计、施工之间的衔接与传统项目不同，需要总承包商进行机电设备和物资材料的采购，并且要充分协调与设计、施工之间的衔接。EPC项目采购一体化管理经验对于项目的顺利实施至关重要。

(2)设计对永久机电设备采购的影响。在EPC项目中，设计方要在整个过程中参与永久性机电设备的采购工作，并且设计方针对项目的每个阶段，都要提供技术服务。因此，对于总承包商来说，加强对设计方在采购工作过程中的管理十分重要。

(3)国内外标准存在差异。国际工程EPC项目大多采用欧美标准，我国国内供应商的生产标准若不符合合同要求，将严重影响工程的成本和进度。

(4)第三国主要物资采购。当地市场可以满足木材和水泥的供应，钢筋和外加剂等其他主要材料需要从第三国采购。对于总承包商来说，应妥善安排采购工作，尤其要注意物资标准等方面的差异问题。

3.1.3 采购管理策略

(1)完整建立并严格执行采购管理体系。建立采购工作全过程的管理体系，能够严格执行采购管理流程和系统，全面动态地管理EPC总合同及各个进程。

(2)高度重视并加强管理利益相关者。加强对设计方的管理，要求设计方提出的采购技术规范符合合同要求；加强对供应商的管理，要求机电设备供应商提供的机电设备符合技术标准和永久设备标准。

(3)制订合理的采购计划。综合运用技术经济学知识，例如，对主要材料的价格波动和总成本变化进行经济活动分析，对采购方案进行优选，从而制订出合理的采购计划。

(4)在同一海外市场与我国其他承包商建立合作关系。与我国承包商在同一海外市场的良好合作可以帮助双方分享信息并相互合作。

3.2 赞比亚水电项目B

3.2.1 项目简介

赞比亚水电项目B位于赞比亚南方省丘莫市，装机容量为120MW(2×60MW)。主体工程分为基础设施项目和永久性项目两部分。该项目是EPC总承包项目。

3.2.2 采购管理难点

(1)业主融资困难。为了保持自身信誉、促进品牌建设和后期市场开发，总承包商在业主资金不到位的情况下展开了工作。

(2)当地主材供应商的选择较少。由于从第三国购买运费高昂，大部分主要材料采用当地购买。但本地制造商和供应商的选择十分有限。

(3)商品价格波动较大。工程建设过程中货币汇率波动较大，工程所处地区原材料稀缺，造成了主要材料，例如水泥的价格波动幅度较大。不同采购时间所需要的采购成本差异很大，采购时机难以把握。

3.2.3 采购管理策略

(1)与利益相关者加强接口管理。良好的接口管理有利于彼此间的沟通与联系，并且促进了与非直接利益相关者之间的交流，提高了项目实施的效率。

(2)完善的物流管理机制。总承包商制定有针对性的运输管理策略，选择综合能力较强、信誉较高的运输公司进行合作，与之建立长期合作机制，有利于保障运输质量，并进一步提高运输效率、控制成本。

(3)与供应商建立良好的伙伴关系。与当地主要材料的供应商建立并保持良好的合作伙伴关系，能够及时掌握材料的价格变化等信息，有利于总承包商抓住采购时机、制订合理采购计划、降低采购成本且获得高质量的关键材料和设备。

3.3 赞比亚输变电线路项目C

3.3.1 项目简介

该项目是一个合同期限为18个月的EPC总承包项目，包括129.2km的单回路双路330kV输电线路和两个开关站。其中山区65km，沼泽地18km。

3.3.2 采购管理难点

(1)地理条件受限。赞比亚是内陆国家，进出口货物需要通过其他国家的港口进行转运，运输流程长、难度大。

(2)施工条件艰苦。项目所在地地形崎岖，施工条件艰苦、施工组织难度大、施工现场的设备和材料运输困难。

(3)特殊材料不易获得。项目的主要大型机电设备基本上是从我国国内购买的。由于距离很远，塔架材料等金属设备在海水中极易发生锈蚀，从而影响正常使用。

3.3.3 采购管理策略

(1)完善的物流管理机制。尤其是对于不易获得的特殊材料和设备，应针对性地制定供应和运输的管理策略，避免由于运输不当而影响材料和设备的正常使用。

(2)与国外海关建立良好的合作关系和接口管理。总承包商应与海关建立并保持良好的合作伙伴关系，加强与海关的沟通与联系，及时掌握通关政策的更新和变化，以便提前制定好应对措施。

(3)与物流服务商建立并保持合作伙伴关系。由于当地自然条件恶劣，物流运输好坏成为项目成败的关键因素之一，因此要选择综合能力较强、信誉较高的运输公司进行合作，与之建立长期合作机制。

3.4 委内瑞拉燃气电站项目D

3.4.1 项目简介

委内瑞拉天然气发电站项目D位于马拉凯，为EPC总承包项目，合同期限为12个月。项目为安装2台190MW的GE7FA单循环燃料机组。

3.4.2 采购管理难点

(1)可供选择的供应商数量太少。可以生产出业主要求的产品制造商更少，选择供应商时受限。

(2)项目工期短、建设时间紧。该工程的施工任务量大，但是合同规定的施工工期短且由于地理位置的限制，施工工地的面积较小，施工条件艰苦，施工难度大。

3.4.3 采购管理策略

(1)加强与集团总部的接口管理。良好的接口管理可从总部得知全球范围内满足业主要求的供应商，有助于减少不必要的流程和麻烦，实现信息共享和高效决策。

(2)加强与国外重点大型机电设备供应商的合作。在该项目中，与GE的良好合作，方便工程快速获得主要大型机电设备，从而显著加快了工程施工建设的进度，缩短了工期。

(3)完善的物流监管机制。建立完善的物流全过程监察管理机制，总承包商可以有效地实时掌握物流信息、监控物流运输状况。

4 国际工程EPC项目采购管理能力提升途径

4.1 与世界各地的主要利益相关者合作

上述案例的研究结果表明，良好的利益相关者管理以及与关键利益相关者建立合作关系对促进采购管理至关重要。在建立伙伴关系的过程中，应重点关注共同目标、公平和信任、积极态度等行为因素。

承包商应培养全球采购的意愿和能力，从全球市场获取并整合资源、与全球潜在的供应商和物流服务提供商建立伙伴关系、建立全球采购网络、根据实际情况合理选择合作伙伴。

总承包商应与可靠、安全的商户建立互利互惠的长期合作关系。采购工作实施期间，总承包商对供应商进行动态评估，对物流服务进行有效监控，开展综合评估，通过绩效管理提高采购效率。

4.2 加强利益相关者的接口管理

国际工程EPC项目应加强对利益相关者和接口的管理[10-11]，具体内容包括：

(1)信息方面。建立并健全采购全过程的接口管理体系，及时进行信息的沟通、共享与交流，明确各利益相关者的组织结构与职责权限。

(2)合同方面。建立并健全标准化的采购合同管理体系，熟悉并遵守施工法律和政府法规，进一步明确合同的细节和边界，研究制定可靠的合同策略。

(3)技术方面。熟悉设计图和施工图及其标准，明确设备参数和材料标准，制定可靠的策略，加强设计和施工的过程管理以及接口管理。

(4)管理方面。加强与各利益相关者的沟通交流和统筹协调，简化工作流程，提高设计图提交和设计变更的审批效率以及技术应用的快速跟踪。

4.3 加强供应链全流程管理

使用关键链管理方法，并通过缓冲管理机制有效管理整个采购供应链流程[12]。图1显示使用缓冲管理构建采购管理的整体流程框架。

图1 采购全流程的缓冲管理注：FB：供给缓冲(Feeding Buffer);PB:项目缓冲(Project Buffer)。

4.4 整合供应链上下游信息流

总承包商应将上下游信息流整合到供应链中，以便在采购过程中及时做出决策和实时监控。此外，信息的完整和及时交流有利于各方参与，减少信息不对称，共同解决问题，降低交易成本。

总承包商应充分利用先进的网络信息技术，建立结构合理的采购信息系统和健全的管理机制，作为伙伴关系的基础，促进各方共享和交流。系统应整合所有供应链参与者的信息，涵盖采购管理的所有过程，并具有实时监控能力，在此基础上为各方建立联系机制。

5 结语

对国际工程EPC项目采购案例的研究，揭示了采购管理中存在的困难，主要有：采购与设计和施工的关系；设计对永久性机电设备采购的影响；我国标准和国际标准的差异；项目工期紧张、困难；地理位置有限；供应商文件批复效率较低；当地主要原料供应商选择较少；第三国主要原料采购；商品价格波动很大；运输特殊材料；施工条件的挑战。

以国际工程EPC项目采购为例，揭示了采购管理策略，主要包括：建立健全物流管理体制；建立与供应商和国外海关部门等各重要利益相关者的伙伴关系；加强和物流公司的合作；适当的信息流管理；及时沟通和交流信息。

通过案例分析，本文提出以下方法来提高采购能力：

(1)与全球主要利益相关者建立伙伴关系。

(2)加强利益相关者的接口管理。

(3)加强供应链管理的全过程。

(4)加强对供应链上下游信息流的整合。

未来需要对本文提出的采购能力升级方法进行实证研究，并深入探讨这些方法的相关性和机制，并从理论和实践的角度指导国际工程EPC项目的采购管理，提高EPC总承包业务采购管理水平和项目整合能力。