吴昊

[提要] 财务共享中心作为一种创新的财务管理模式，它将各个分散的业务资源整合到一起，采用规范化的运作模式和业务流程重新规划，很好地解决了集团企业的财务困境。由于实施财务共享的过程面临组织结构调整、人员的转型、业务工作流程的重新设计等一系列变革问题，这就使其实施过程充满风险，防控风险的工作更需要多方面兼顾。

关键词：财务共享中心；风险分析；防控研究

中图分类号：F275 文献标识码：A

财务共享中心是一个以信息技术为平台，运用流程、规范、统一的方式达到企业财务信息的集中共享的一种财务管理新模式。本文从风险角度出发，鉴于企业集团实施财务共享的必要性和可行性，对实施财务共享过程主要风险进行分析，并从中探索有效的风险防控措施。

一、企业集团财务共享中心发展现状

财务共享中心最早由西方国家率先开始实施，逐渐发展并兴起于20世纪80年代。在历经了节约成本和扩大规模两个基本阶段，逐步过渡到现在的共享中心服务模式。同时，随着我国的经济高速发展，企业集团的规模越来越大，财务共享中心已经在我国慢慢的兴起并应用越来越广泛。与当初只有中兴、蒙牛、华为等少数几家公司孤独地探索不同。财务共享中心在我国已成燎原之势。从2017年安永、德勤、CIMA调查报告中，中国已经有70%以上的大型企业开始实施财务共享中心战略。

企业集团建设财务共享中心过程漫长而艰巨，财务共享服务中心构建需要制定全新的技术流程和管理模式。以蒙牛集团为例：蒙牛集团财务共享服务中心的系统建设，是以企业核心组件（SAP-ECC）为基础，以“综合管理报账平台+共享操作平台+审批流程管理工具+影像传输管理系统”作为财务共享服务中心的主线，并接口集成了资金系统（EAS）、人力系统（PeopleSoft）、预算系统（Hyperion）、主数据（MDM）、合同管理系统、短信及邮件系统（SMS）、差旅出行预定系统等八大系统，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。近年来财务共享中心在我国的迅速发展，使得率先实施财务共享中心的企业和刚进入的企业已经产生了很大的差距。这不仅体现在组织架构、业务流程、信息系统、核心技术等设计方面，更重要的是经营模式、发展战略、管理理念等方面的差异。

二、企业集团财务共享中心风险分析

（一）结构模式风险

1、组织结构规划风险。首先，必须要明确一点，不是所有企业都适合建立财务共享中心。实施财务共享中心必定会给企业带来组织结构和管理模式的改变。主要表现在企业集团财务部门内部及各子公司的财务部门结构发生巨大的变化，财务内部职能的平均化，子公司财务层级上调，从属关系发生变更，这很容易造成企业组织结构的混乱，从而引发企业人员较强的反对抵触；其次，在财务共享中心管理模式下，组织结构和企业财务部门员工的重新规划与设计。在重新规划的过程中，很容易造成职责划分的不清晰、工作质量下降、责任推脱等一系列风险问题。

2、企业定位不明确。在实施之前，首先要有一个明确的企业定位，这就需要对企业建立财务共享中心的可行性和必要性进行分析与评估，做好企业定位这关键性的一步。如果企业集团在实施过程中定位不明确，可能会导致企业集团实施财务共享中心组织结构模式的混乱，这将会带来很严重的后果，使得细节设计阶段没有办法有效地实施和評估，最终导致企业集团建设的财务共享服务中心没有一个好的结构基础从而没有办法发挥其效益。

3、方法决策的风险。企业集团高层管理者对实施财务共享中心的态度是否坚定、目标是否确立、战略是否正确，都直接决定着建设财务共享中心过程中所带来风险。财务共享中心的建设管理者战略风险意识也是十分重要的，管理者对财务共享中心方向的把握直接决定着财务共享服务中心发展的动态与方向。

（二）人事变动风险。人事变动风险是指企业集团建立财务共享中心后财务人员的转型和变动等问题。主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。主要有以下几点风险：

1、财务人员职能转型风险。企业实施财务共享中心必将会导致财务人员的工作内容发生变化，企业集团需要重新配置岗位，分工更加细化。同时，财务共享中心集中化的财务管理模式也可能会导致财务管理人员编制缩减。企业财务工作人员在新的财务管理模式对新的工作内容和工作形式适应程度也可能存在着问题，财务人员可能会对失业风险过度担忧、企业员工在变动中情绪波动、对企业实施财务共享中心信心不足等问题的发生。

2、工作效率低下。企业集团财务共享中心建设过程中也是企业财务人员适应新的管理模式的过程，在新管理模式下要求财务人员对数据的分析和整合方面能力较高，同时，信息数据的大量汇集对财务工作人员的业务敏感性也提出了更高的要求。如果企业从业人员的素养不能及时跟进，财务人员的适应能力不够强，很可能会发生人为操作不规范，从而引发操作风险，导致账务处理方面的不准确，这将直接影响到财务处理的质量，进而影响总体的工作效率。

（三）财务共享中心系统平台建设风险。共享平台建设与流程改革是相辅相成的。其主要涉及的风险如下：

1、在财务共享中心模式建设的初期，企业财务模式发生着巨大的变化，新的系统流程与旧流程衔接显得尤为重要，如果系统平台衔接不畅会带来一系列的阻碍问题，可能会导致流程执行混乱，进而财务工作无法展开、财务规划无法落实。

2、系统平台流程搭建过程中，财务核算职能和财务管理职能的分离，要求企业集团财务共享中心前端业务部门将票据传递到中心来进行统一的财务处理。如果系统平台流程出错，可能会在票据传输过程出现丢失、错误导致财务信息的完整性、真实性等方面出现一系列问题。

3、与此同时，财务共享中心系统平台设计合理性的不足，将会直接导致平台整合度不高、信息化程度低，造成企业运营的成本不减反增。系统平台中部门人员操作管理权限设置的不合理，会使得人员工作中交流衔接不流畅，信息传递不能及时通过和反馈，将会严重影响企业运营管理的效率。

（四）过程管控风险。共享服务是财务共享服务中心最关键的环节，其本质在于借助网络信息技术来实现运行财务管理体系的改革。

目前，最流行的财务信息系统是ERP系统，除ERP系统外，云计算以信息带动的技术流、工作流、资金流等促进资源配置优化。所以如何选择合适的操作系统非常重要，系统技术的设计、流程的设计，过程风险管控设计都关系到企业集团财务共享中心能否成功运营。由于其系统的统一程度较高，所以实施很可能会引起企业集团内部的不认可。由于企业集团长期处于非财务共享状态下，企业中的每个部门都对本部门的业务进行自主掌管，而且各个部门单位在财务业务管理模式上也有着截然不同的管理方式。所以，一旦处于财务共享中心后，这些原本就存在差异必然需要磨合的过程，在这一过程中，会出现很多的分歧，部门的管制工作也很难进行，不仅影响到企业内部的工作，更有可能会导致企业内部的风险，这就要求在建设的过程中很好的管控风险，企业内部风险的管控是企业财务工作有效进展的重要举措，过程管制的风险是十分重要。企业主管人员需要调节好各部门之间的关系，促使各个部门单位在财务共享中心的建设使用过程中达到和谐统一。

三、企业集团财务共享中心风险防控

（一）组织架构风险的管控

1、企业建设财务共享中心，来自内部的压力和外部的阻力都是必不可少的。建设财务共享中心不仅要对内做好各部门间的衔接工作，发挥出财务共享中心的组织结构作用，更好地体现共享中心的优势。无论是对外对内要建立起清晰的系统组织框架，方便企业对内控制和对外形成良好的企业形象。

2、一旦企业集团的组织架构发生改变，企业的制度与企业人员职务和权利的范围也必定会跟着改变。为避免权利权责纠纷，这就要求企业在构建组织架构这一环节上设计财务共享中心的职责权力、制度执行都应保持中立。在财务管理模式运作中，树立良好的责任意识，要能够做到分工明确，坚决杜绝互相推诿、责任划分不清等情况的发生。

（二）人员配置管控。人员配置管控是财务共享中心建设的重中之重，要适应这一新的管理模式，就需要企业财务人员拥有较强的交流能力与学习技巧，及时掌握信息技术，紧跟企业发展的步伐。人员管控主要包含以下内容：

1、企业集团应及时开展财务共享中心的职能定位工作，可以通过召开研讨会的方式对企业财务共享中心的人员工作进行规划部署。同时，制定系统化的员工引入、培训、管理和深造计划。

2、企业发展财务共享中心的阶段正是企业人才匮乏的重要阶段，制定准确可行的财务共享中心的职位规划，提供良好的发展空间，方便企业对外引进人才。同时，企业主管应与人事部共同协力完成人力资源和人才的引进调配，做好新进人员的选拔、培训等工作。

3、做好财务共享中心系统培训工作，及时为员工更新知识体系，做好人才储备工作，为财务共享中心的进一步发展做好准备。

4、树立员工的责任意识，明确每一个岗位的隐性职责，关键注重重要岗位的人员变动培训，切实明确换岗过程中的注意事项。

（三）流程变革风险防范。企业集团要统一进行流程改造，就必须关注流程中的关键部分，从管理的源头来降低操作风险，对财务共享中心流程的执行、流程的管理、流程的优化等方面都应给予高度重视。

1、流程风险防控。流程设计合理性、准确性是企业建设财务共享中心的关键性操作之一，这将直接影响到财务共享中心能否发挥出其高效的工作方式。这就要求财务共享中心管理在流程设计这一重要环节需要严格遵循由浅入深、由表及里的设计原则。企业集团应在原本的流程基础上，根据标准化程度的不同，升级保留标准化加高的流程，舍弃标准化程度低，不适合财务共享中心改革的流程。与此同时，建立好事先预防机制，在财务工作的审核、审批、审计及反馈等环节上设置有效的防控流程来规避流程所存在的风险。财务共享中心流程变革的时间一般都很漫长，企业应做好充足的资金准备，这也是企业进行财务共享中心流程改造所必備的条件之一。

2、共享中心系统平台的风险控制。建立财务共享中心管理模式的重要举措是为了达到企业财务信息有效的收集、归纳和传递这一目标。这就必须要企业建立起一套健全的财务信息管理系统平台。很多的企业集团为了方便，选择了目前市场上比较流行的ERP系统，并在此基础上进行企业的财务管理。当然，这也是企业战略选择的一种方式，从ERP系统的管理模式上来看，它是一种适合资源、物质、资金和信息集合的企业信息管理系统。但对于大型企业集团来说，企业集团的财力更加充足、财务管理的方式也需要更好的规划管理，积极搭建属于自己的财务共享中心才是更加明智的选择。

（四）提高财务信息分析工作。从外在形势来看，企业财务信息分为七种。第一种是有价证券的支付信息与企业款项凭据；第二种是各种财物收购、分发、增减与使用状况；第三种是企业债权债务关系以及结算清理；第四种是企业资金的增减状况；第五种是核算企业经济收入、资金支出、各项费用和净利润；第六种是处理财务成果，并整理凭据；第七种是核算各项需要办理财务手续的资产。

财务共享中心信息无边界化，也对财务人员信息的收集、整理、归纳和分析提出了更高的要求，提高财务信息的质量关键在于信息的分析工作。无论是企业集团管理人员，还是财务工作人员需要及时掌握企业财务信息发展的动态，关注企业的财务状况，做好企业的财务分析工作，做到及时反馈。同时，更要以财务共享中心为核心，积极发挥共享中心的优势，实行企业财务信息的动态管理。

（五）政府积极鼓励发展

1、政府应适当加大财税支持力度，完善财务信息共享有关的各项法律法规政策，如：财政部印发的在2014年1月6年起实施的《企业会计信息化工作规范》第三十四条，积极鼓励逐步建立财务共享服务中心。企业集团也应积极响应法律规范的指导。

2、完善监督体系。加强政府的监督与管理职能。制止恶性竞争和欺诈行为，政府部门应及时更新市场工作规范，建立健全企业信息化管理的具体方针措施，在企业集团构建财务共享中心的过程中为企业营造良好的变革环境，促进企业实现财务共享中心的建设工作。

总的来说，财务共享中心是机遇更是挑战，企业集团财务共享中心的成功实施将会给企业财务工作带来质的改变和飞越。但是，财务共享的过程中，风险贯穿全局，可变性众多，对财务共享中心模式的运风险进行正确的分析研究，积极探索在实施过程的风险防控企业集团建设财务共享中心的必由之路。

主要参考文献：

[1]康少富.大型企业集团实施财务共享中心模式的风险分析与防控探析[J].综合·财务管理，2016（7）.

[2]闫华红，孙曌君.构建财务共享服务中心、提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析[J].财务与会计，2016（12）.

[3]谢东.大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果浅析[J].中国国际财经，2018（1）.

[4]管清华.制造企业实施财务共享中心模式的风险与防控探析[J].中国总会计师，2016（10）.