张锐

力挽狂澜，卡洛斯·戈恩的英勇里洋溢着引领企业起死回生的神奇魔力；披荆斩棘，卡洛斯·戈恩的激情中盈满着驱动企业扶摇直上的特殊功力；纵横捭阖，卡洛斯·戈恩的游刃中萦绕着导领企业珠联璧合的超级魅力；大刀阔斧，卡洛斯·戈恩的决断里活跃着加速企业除旧布新的不凡魄力。统帅着全球最大的跨国汽车联盟，卡洛斯·戈恩不仅有序打通了纷繁国别文化的隔阂与阻滞，更出色平衡了复杂利益主体的诉求与期待，最终书写出除了朗朗上口的产业神话之外，还有市场协同共振的经典传奇。

能讲五国语言

出生于巴西，儿童与少年时期在黎巴嫩度过，青年时又加入法国籍，卡洛斯·戈恩成人之前就穿行于三个不同的国家，而这样的经历则全拜父母所赐。戈恩的父亲是黎巴嫩人，母亲是法国人，这种跨国界婚姻配置不仅造就了戈恩酷似法国著名喜剧演员“憨豆先生”的长相，还成就了加之后天学习的影响，还成就了戈恩特殊的语言天赋，戈恩能讲英语、法语、拉丁语和日语等五国语言。

从法国国立高等综合理工学院工程学专业本科毕业后，戈恩被推荐到国立巴黎高等矿业学院继续深造，最终几乎以门门功课A的成绩拿到了硕士学位证书。迄今有着253年历史的国立巴黎高等矿业学院由法国国王路易十六创立，是法国的最为顶级的精英工程师大学。因此，凭借着自己优秀的学习背景，戈恩顺利敲开了法国著名轮胎制造企业米其林集团公司的大门。不过，在戈恩看来，自己之所以选择加入米其林，主要看中的是米其林在巴西有分公司，他想未来能够借此回到出生地去看看，找回童年记忆中的那片乐园。

米其林以发明子午线轮胎而闻名于世，发展过程一直顺风顺水，但到了上世纪80年代初，第二次石油危机爆发，轮胎工业需求超乎预料地大幅下滑，米其林不得不被动减产，并将员工从2万人裁减到1.5万，最终法国政府出面注资40亿法郎，才将其从危机中解救出来。然而，未等米其林恢复元气，日本企业普利司通的迅速崛起并在全球大肆圈城攻地让米其林第一次遭遇到了市场竞争的冷血与残酷。情急之下，米其林斥巨资收购了美国轮胎企业优耐陆，虽然最终得以进入美国并让全球市场份额从10%提升到了25%，但却留下了一个巨大的財务窟窿，而且受到拖累的米其林随后连年亏损，公司倒闭的风险如影随行。

危机之下，戈恩被集团委以重任，以米其林巴西分公司CEO的身份空降目的地，这也算是米其林高层对戈恩任职七年业绩的认可，当然也满足了戈恩回到出生地看看的不改初心。不过，戈恩万万没有想到，自己接手的却是一个烫手山芋。虽然米其林巴西分公司拥有2个工厂与2个橡胶种植园，但9000名员工已经歇业数月，公司的财务账目上尽管记录着3亿美元的资产，但负债却是该数字的两倍。裁员、盘活存量资产、降价、扩大客户阵容……，所有能用得上的解救方法戈恩都用了个遍，两年之后，米其林巴西分公司不仅神秘复活，而且成了整个米其林集团盈利能力最强的企业，35岁的戈恩也因此被提升位米其林南美分部首席运营官（COO）。

履新之后，成功并购美国固瑞奇轮胎公司并实现了米其林在美国地区的业务重组应当是戈恩交给集团的又一份厚礼，而且经此一役，米其林的资产规模比原来放大了整整一倍。按照常理，戈恩此时应当得到重用，然而，当时的米其林正处于新旧接班人交替时期，刚刚上任的新主似乎不仅没有对戈恩的成绩投去溢美之词，而且也未将集团的北美业务提到应有的高度，戈恩也开始强烈感觉到自己在米其林长达18年的职业生涯已经遭遇到了“天花板”，最终作出了辞职的决定。

离开米其林不到两个月后，戈恩便找到了新的东家法国雷诺汽车集团。此时，控制了雷诺长达50年的法国政府将手中48%的股份出售给了公众，同时雷诺也拿出自己名下6%的股份对公众发售，雷诺完全实现了市场化改造。作为私营经济的一支劲旅，雷诺显然希望借助这次根本性的制度变革实现重生与复兴。追踪发现，至今拥有120年历史的雷诺集团曾经是一家纯碎的私人企业，只是“二战”爆发后戴高乐政府基于战争的需要，将雷诺悉数收归了国有。由于是官办性质，“二战”以后的雷诺无论是在产品升级还是在市场份额拓展上都没有显著的作为。

雷诺集团对戈恩的到来显得非常的重视，单是让戈恩一进来就担任负责采购、生产和研发的执行副总裁这件事就足以为证。当然，作为雷诺年纪最轻的高级主管，戈恩也没有让自己的新雇主失望。上任不久，戈恩亲自操刀，展开了几次以削减成本为目的的“外科手术”，而且几个回合下来竟然为雷诺节省了多达15亿美元的成本，戈恩由此赢得了“成本杀手”的绰号。当然，包括戈恩在内，集团的高管其实都非常清楚，雷诺还只是一个规模不大的地方企业，接下来它需要为自己寻找可以扩身壮体的机会。

挽樯橹于倾倒

来到雷诺的第三个年头，戈恩接受了一项特别任务，随同集团总裁到日本进行商业谈判，拿下日本汽车企业日产公司的股权。当然，所有参与谈判的人其实都知道，由于受到亚洲金融危机的影响，当时的日产已经出现了连续七年的严重亏损，而且巨额债务缠身，于是媒体近乎一边倒地指出，雷诺此时出面收购日产的股份，等于就是“直接将美元装进铁盒子，然后扔进大海”。

我行我素的雷诺最终果真出资54亿美元买下了日产36.8%的股权，成为后者的控股股东，雷诺日产跨洲际联盟由此产生。不仅如此，雷诺还派出戈恩空降日产，当时虽然戈恩的头衔是日产COO，但负责的工作确是主导日产重组。看得出，雷诺方面希望戈恩能够复制其对雷诺进行“外科手术”那样的奇迹，同时也借此进一步检验戈恩的能力成色，当然也不乏给戈恩提供又一个大展拳脚的机会。

名为“日产振兴方案”的资产重组计划是戈恩在日产身上动下的第一刀。不同于欧美公司以追求利润最大化为主线，日本企业更加注重追求“业务规模的增长”，由此导致了企业的“利润定位不准确”与“对客户了解不够”以及经营范围过宽等问题，为此，戈恩为日产汽车勾画了“以利润而不是业务增长为导向”、“主业更加突出”、“重视技术研发和客户需求”等为特征的蓝图。另外，针对日产一直沿袭的传统“终身雇佣”、“年功序列”等管理规则和文化，戈恩重新制定了新的薪酬方案与激励政策，宣布公司不再按年资提拔员工，而是以严格的财务目标来考核员工。

当然，“日产振兴方案”并不仅仅局限在企业内部，由于日本零部件供货商过去一向把汽车制造商当做“保护伞”，而且面对1100多家供货商连年抬高零件价格日产也从来不曾反击，而是任人宰割，以致日产在购买许多零件时支付的金额往往远超过同行。对此，戈恩一方面公布了日产3年以内降低20%采购成本和减少一半供货商数量的计划，并提出只有率先设法协助日产降低采购成本的供货商才可获得日产的采购合约，同时日产也会帮助他们设法降低成本，目的是与供应商形成一种双赢互惠的关系。

三板斧砍下来，的确产生了神奇的效果。“日产振兴方案”仅仅执行了一年，账目上就出现了高达27亿美元的年度盈利，创造了当年全球汽车行业最佳的财务业绩。以此为基础，日产反身购买了雷诺15%的股权，同时雷诺对日产的持股提至44.4%，双方此时也正式形成了交叉持股的联盟关系。而基于资产整合的显著效果，雷诺总部也毫不吝啬地将日产CEO的头衔加戴在了戈恩的头上，戈恩也由此成为第一位当上日本汽车公司高层领导的外国人。

但是，获得加冕的戈恩在当年财报中用丘吉爾的名言描绘了日产的状态：“现在还没有结束，甚至还不是结束的序幕。”的确，操持CEO权杖之后的次年，戈恩就在日产发动了名为“日产180方案”的第二轮改革行动，这一方案的主要纲目就是，用三年时间使日产的全球销售量增加100万辆，运营利润率达到8%，汽车事业净债务为零。超出戈恩的意料之外，全球销量比预定时间提前三个月完成，市场规模达到了106.5万辆，销售收入增长超过了80亿美元。也正是在“日产180方案”划上圆满句号的当年，戈恩被任命为雷诺集团CEO，从而成为全球汽车历史上首个同时执掌两家汽车制造商以及一个联盟的最高领导人。

“增值计划”是紧接着“180方案”之后，启动的又一个将日产短期赢利目标转移为长期发展目标上来的指导性路线图，基本内容是：在2007财年结束时，日产将向全球发布共28款全新型号的品牌车，实现全球产品销量420万辆，同时维持业界第一的营业利润率目标，力争投资利润率达到20%。然而，如同全球所有企业遭遇到突袭而来的金融危机一样，日产也因此未能达到预定的销售目标。但值得注意的是，就在危机引爆的次年，全球汽车行业全面衰退，通用、丰田等昔日劲旅纷纷损兵折将，菲亚特-克莱斯勒甚至被逼到破产的边缘，而日产的全球产量却达到了370.8万辆，同比增长0.9%，成为潮水退去之后唯一没有裸泳的汽车制造商。

尽管金融危机之后，戈恩在日产展开的“Power 88”计划在包括全球市场份额、可持续续经营利润率等不少关键指标上未能如愿，但2017财年日产公布的大红成绩单让戈恩头上的光环亮度有增无减。数据显示，去年日产全球销量达到了577万辆，同比增长2.6%，净收益为7469亿日元，同比增长12.6%，纯利润增至5748亿日元，同比增长4.8%。按照戈恩拟定的“Nissan M.O.V.E. to 2022”计划，到 2020财年日产收益须实现30%的增长至 16.5万日元亿元，经营利润率增至 8%，并产生累计 2.5万亿日元的自由现金流。

戈恩神奇复兴日产的故事曾出现在日本漫画和流行文化中，他也由此获得了《商业周刊》“十大最佳经理人”以及英国《金融融时报》“全球20位最受尊敬的总裁”等殊荣。有评论家指出，在过去150年的历史中，只有三个人对日本社会产生过颠覆性影响，卡洛斯·戈恩就是其中之一，另外两位则是佩里与迈克阿瑟。据悉，佩里是在19世纪中叶打开日本闭关锁国大门的美国海军准将，而迈克阿瑟是“二战”后日本的“太上皇”，将戈恩排在此二人之后，足见其对日本工业社会所产生的非凡影响。

擎起超级联盟

虽然说金融危机让日产“180方案”的成效打了不少折扣，但戈恩却并没有停止招兵买马的脚步，期间通用汽车的最大个人股东柯克·科克莱恩找到戈恩，希望与雷诺—日产联盟组成新的合作阵营，而且双方还中规中矩地开展了几轮谈判，但是，由于在利润分配与股权购置等方面的鲜明分歧，谈判最终破裂。对于这段无疾而终的姻缘，戈恩很长一段时间表现出了扼腕痛惜之情，直到近10年之后找到新的联谊对象才有所释然。

在日本本土，日产与三菱是多年的合作伙伴，双方不仅各自出资50%成立了名为“NMKV”的合资公司，而且还在日本国内市场联合开发生产了发动机排量不大于0.66升的微型车，同时，三菱品牌eK Wagon和eK Space，以及由三菱汽车代工生产DAYZ、DayZRoox等车型均向日产供货，而日产则负责销售。然而，就在双方你情我愿地来往5年之后，日产发现了三菱汽车油耗造假的数据，几乎没有让三菱获得任何辩解的余地，杀伐决断的戈恩选择了曝光三菱燃料排放作假的丑闻。

“燃效门”无情地被抖落出来让三菱股价狂泻不止，公司财务也深陷巨大危机的煎熬之中，此时，戈恩提着钱包找到了三菱公司掌门人松井俊一，希望能够收购三菱的部分股权以帮助后者度过危机。人在屋檐下不得不低头，对于松井俊一而言，除了接受戈恩伸出来的救命之手似乎没有更好的选择。就这样，日产出资2000亿日元购进了三菱汽车34%的股权，成为了三菱汽车的最大股东，雷诺-日产-三菱作为全球最大汽车联盟也由此诞生。

对于卡洛斯·戈恩个人而言，凭借日产对三菱股权的收购也顺势站到了三菱汽车董事长的位置。这样，除了在去年让渡出了日产CEO之职外，目前卡洛斯·戈恩担任着雷诺的董事长与首席执行官，也肩扛着雷诺-日产-三菱联盟董事长与首席执行官的重任，同时还是日产公司的董事长，如果再加上先前雷诺出资10亿美元收购了俄罗斯伏尔加汽车制造商四分之一的股份进而使得戈恩出任该公司CEO的职务，卡洛斯·戈恩时下共担任四家企业的董事长和三家企业的CEO。有人于是说，戈恩的日程之繁忙不亚于任何一位国家元首，其中一年的三分之一的时间待在法国，三分之一在日本，另外三分之一往来于雷诺或者联盟设有工厂的70多个国家。

实际上，与戈恩个人的职权范围扩展相比，更值得注意的倒是日产从三菱的收购中的确捡了一个大便宜。数据显示，日产是以每股468.52日元的价格获得了三菱汽车50660万股的股票，但如果按照三菱“燃效门”丑闻曝光的前一日每股864日元的股票价格收购同样股份的话，日产需要支付4370亿日元。两相比较，日产一举节省了2000亿日元。在分析人士看来，依靠对不良资产重组发家的戈恩，总是习惯于以很低的价格收购陷入困境的汽车制造企业，然而通过出色的管理来最大化实现各品牌之间的协同效应。

的确，按照戈恩的说法，无论是雷诺还是日产亦或是三菱，都延续着各自不同的DNA，但如果彼此之间结成了联盟，就应该能够发挥出协同效应。拿雷诺-日产联盟来说，看上去是两个独立的品牌，但二者之间的目标市场却完全不一样，因此互相之间不存在竞争关系，其中日产的对手主要是丰田、本田、现代、起亚等亚洲品牌，而雷诺是欧洲品牌，竞争对手是欧洲汽车制造商，外界于是看的非常清晰，雷诺与日产虽已牵手18年，但从未出现任何的龃龉现象。不仅如此，雷诺与日产在客户关系、网络渠道上还可以达到互相牵引与彼此共享，比如日产在中国的工厂、供应商与客户的关系，完全可以同雷诺共享，而雷诺在俄罗斯是非常领先的品牌，其沉淀出的资源优势照样也能让日产分享。

更为重要的是，就像日产奇骏和雷诺科雷傲共用同一平台从而有助于联盟有效降低本那样，目前，雷諾-日产联盟平台上的零部件通用比例高达80%，协同效应由此得到了有力地彰显。据悉，通过在技术、零部件制造与供给等方面的协同，去年雷诺-日产联盟产生的协同收益达57亿欧元，同比增长14%，当然，同样的市场效果也会发生在更大规模的雷诺-日产-三菱联盟身上。按照“联盟2022”计划，到2022年，70%的电动汽车生产将基于共享平台，而且联盟将采用三菱汽车的新型插电式混合动力汽车技术作为C / D级别插电式混合动力汽车技术共享解决方案，这样2022年雷诺-日产-三菱联盟所能实现的协同收益将达到100亿欧元。

应当说协同收益只是雷诺-日产-三菱联盟竞争力的主要表现，如果看一看合作一年多来更大规模的市场表现，则愈加能全面看出三者之间联手作战的强大威力。公开数据显示，目前以雷诺、日产、三菱、达契亚、拉达、英菲尼迪等组成的产品矩阵覆盖了全球200个国家，联盟业务范围可以说无人能出其左右，而依靠着这一多品牌多国家的产品辐射线路，去年雷诺-日产-三菱联盟卖出了1061万台轻型车，占据了全球10%的汽车市场份额，不仅将历来的王者丰田甩在了身后，而且让持续居上的大众集团瞪大了惊讶的眼睛。登高眺远，作为目前全球销量规模最大的轻型汽车制造商，雷诺-日产-三菱联盟计划到2022年实现1400万辆的年度销量目标，同时营业额超过2400亿美元。

纵横中国市场

在卡洛斯·戈恩的全球商业版图中，中国市场是无论如何不可缺少的最重要板块之一。目前来看，尽管雷诺-日产-三菱联盟坐上了全球销量的头把交椅，但在中国的市场份额仅为全球的十分之一，而且雷诺、三菱这两个品牌在中国的认知度并不高，这无疑说明雷诺-日产-三菱在中国还有巨大的市场潜力可挖，同时也预示着戈恩势必将已经在中国的市场布局推向更为纵深与宽广的地带。

日产汽车其实早在上个世纪70年代初就进入到了中国，但却苦于长期在中国市场上没有大的起色与作为，一直到被雷诺控股之后，日产才在戈恩的带领下迈出了大踏步耕作中国市场的步伐，并最终组成了东风日产汽车有限公司与郑州日产汽车公司两大豪华阵营。从分工结构看，东风日产主要生产轻型乘用车与SUV，产品种类包括大众熟悉的天籁、轩逸、奇骏、启辰等等，而郑州日产汽车公司则致力于生产轻型商用车、硬派越野以及皮卡，如纳瓦拉、日产D200以及SUV途达等等。另外，日产还提供了不少进口车型给中国的消费者，其中比较有名的有越野霸王途乐、漂移专业户370Z以及车迷们最爱的东瀛战神GT-R。

被中国老百姓称为“尼桑”的日产汽车在中国的确卖得不错。公开数据显示，去年日产在中国市场销量达到了1519714辆，同比增长12.2%，不仅创出历史新高，而且将同期的本田与丰田甩出几条大街。同时，无论是东风日产还是郑州日产，两大阵营均实现两位数增长，并取得了日产汽车在中国区的最佳销售记录，而且趋势还在延续。据日产公布的官方数据显示，日产汽车今年上半年在中国卖出了720447台乘用车与商用车，相比去年同期增长10.8%，再次碾压本田和丰田。

相比于日产以及本田、丰田来说，三菱汽车在中国的名气无疑要小得多，多年前与福建东南汽车携手成立的东南三菱目前来看并未修成正果，时下除了一款翼神在售外，市场上再也看不到其他产品，东南三菱的名存实亡是大概率事件。不过，在加入到了雷诺-日产联盟之后，三菱似乎再现雄威，并正在以跑步的速度拓展中国市场，其中广汽三菱就是由戈恩直接推动所产生的最新成果。

广汽三菱是广州汽车集团与三菱汽车公司的合资公司，合作年限为30年，总部位于湖南长沙经济技术开发区。自从三菱汽车加入雷诺-日产联盟以来，广汽三菱的发展正以脱胎换骨的速度全面更新。据悉，广汽三菱世界级发动机工厂将于今年下半年正式投产，发动机工厂将引进三菱最先进的4JI系列2.4L自然吸气发动机，年产能力可达15万台，同时广汽三菱已组成欧蓝德、劲炫、帕杰罗、祺智等涵盖都市座驾、越野车型、新能源车型的产品阵营。最新数据显示，今年上半年广汽三菱累计销量75167辆，比去年同期增长39%，而且保持了连续23个月的同比增长。

与日产、三菱相比，雷诺进入中国的步伐似乎要慢得多，品牌认知度与市场份额同样要比前者逊色不少。不过，自从被戈恩称为“一张白纸”的东风雷诺合资公司在五年前成立以后，雷诺在中国的表现也开始亢奋起来。据悉，在共同投资77.6亿元组建新合资公司的同时，雷诺还在中国建造了自己的第一座工厂，而且雷诺目前已经设定了“6+3”的国产车型格局，即到2022年，东风雷诺实现年销量40万台，以SUV为中心，累计导入9款国产车型，其中电动车3款，国产化率达到90%；同时东风雷诺经销商店将增至400家，为客户带来最佳的产品品质和最优的客户满意度。另外，东风雷诺轿车项目已获得湖北省发改委的正式批复，首款国产化轿车将于2019年投产面世。这样，按照雷诺集团推出的“驾驭未来”计划，到2022年东风雷诺的目市场销量将达到40万台。

去年年底牵手中国汽车企业的华晨集团是雷诺试图深度浸淫中国市场的又一个表现。据悉，双方合资成立的华晨雷诺金杯汽车有限公司，将同时开发和经营外资品牌和自主品牌，此举创造出了中国汽车行业独一无二的商业模式。以此为基础，华晨雷诺计划在2022年推出7款车型，同期商用车市场销售规模达到15万辆。目前来看，今年上半年雷诺集团在中国的汽车销量为117646辆，其中雷诺品牌33000多辆，华晨雷诺旗下的金杯和华颂品牌占比超过了72%，受此影响，雷诺集团在亚太区的销量激增69.5%，合资成效得到迅猛释放。

如同欧美等国一样，新能源汽车无疑成为了中国汽车市场的未来方向，而且中国还是全球最大的新能源汽车市场，跨国车企就地所要展开的竞争将会更加残酷与激烈。目前，东风日产旗下的启辰作为新能源车型在中国的总销量还没有超出1万辆，为此，启辰决定在2019年推出三款纯电动车，同时雷诺-日产联盟与东风汽车共同打造的新合资公司易捷特新能源汽车有限公司正处在紧锣密鼓的推进之中，计划于2019年开始生产新款电动汽车，并形成12万辆的产销规模。按照“联盟2022”计划，2022年之前日产-雷诺-三菱将推出12款新电动汽车，到时中国市场肯定将成为这些全新车型的竞技场所与表演舞台。