黎金荣

(一汽-大众汽车有限公司佛山分公司, 佛山 528237)

1 引言

以《工业文明中的人类问题》为代表作的梅奥“人际关系学说”将人的问题聚焦社会心理学视角, 使得人力资源研究视角不再局限于对科学管理思维下的“经济人假设”。人力资源管理本质是通过员工的管理实现企业战略目标的过程, 但在这一过程中, 例如性别歧视、传播虚假信息、不尊重员工个人隐私等伦理与道德问题不断挑战着人力资源管理者。中国进入经济增长的“新常态”, 企业业务转型升级要求人力资源管理模式转变。随着强调“人人都是经营者”管理哲学的阿米巴组织逐步新兴, 人力资源从传统的模块管理向人力资源“三支柱”模型转移（HRBP、COE、SSC）, 这标志着互联网时代的人力资源管理从模块管理走向了运营治理。将伦理融入企业人力资源管理有助于提升企业竞争力, 促进企业良性发展（冯明,郭雅丽, 2008）。国内企业的人力资源“三支柱”模式处于成长与试点阶段（时广军, 朱振东, 2016）, 从以往的研究成果看, HRBP的伦理研究较少得到学者们的关注, 且人力资源管理伦理研究案例研究较为缺乏。因此, 本研究选取A企业绩效改进为案例, 试图探究HRBP伦理治理问题,以进一步丰富人力资源管理伦理研究内容, 并为其他实施人力资源“三支柱”模式的企业提供HRBP伦理困境治理参考。

2 人力资源伦理与HRBP研究

2.1 人力资源管理伦理

伦理主题（Ethical Issues）在企业经营管理理论与实践中受到国内外学者的重视。出于对人力资源管理的工具化倾向批判, 人力资源管理伦理（Human Resource Management Ethics）是人力资源管理活动中体现的道德和价值观（侯亚丁, 2010; 贾学军, 彭纪生, 2013）。Loewenberg, Dolgoff & Harrington （1985）较早地从管理实践问题出发介入人力资源管理伦理研究, 认为人力资源管理伦理应包含伦理维度或伦理问题。冯明, 李学民（2009）通过实证研究发现中国情景下的企业人力资源管理伦理存在4个结构维度, 分别是民主管理、公平公正、诚实信用、以人为本, 且人力资源管理伦理对员工工作绩效与组织绩效均有正面的影响。贾学军, 彭纪生（2013）从利益相关者理论角度分析企业道德关怀与员工参与矩阵, 探讨了四种人力资源管理伦理情形（家长式作风、自由雇佣、瞒的欺骗、伦理的人力资源管理）。

人力资源管理困境研究也成为学者们关注的研究话题, Wooten（2001）概括了人力资源管理各个职能模块中出现的伦理困境, 包括歪曲事实、合谋、滥用数据、操纵和高压、价值观和目标冲突、能力瓶颈。颜爱民, 魏佳,黄浩睿（2012）从人力资源伦理反面实证研究中国本土化人力资源伦理困境包括4个维度, 权利使用、操纵和强制、制度监督、忽视与侵犯员工权益。出现这些人力资源管理伦理困境原因在于企业急功近利的浮躁心态、新的伦理规范尚未建立、人力资源管理者角色多样性、劳动者法律和伦理意识淡薄（黄岳钧, 帅建华, 2015）。

人力资源管理的伦理分析是一个正在发展的重要研究领域（贾学军, 彭纪生, 2013）, 随着人力资源管理支撑业务战略落实的要求越来越凸显, 人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partners）目前普遍受到学者们的关注, 国内涌现了一大批企业尝试建立HRBP模式或职位（程功, 2014）。人力资源管理的工具性在转型升级,其伦理规范也随之相应地建立。以服务为导向的HRBP作为人力资源管理派驻到业务部门的代表, 是业务部门、员工与人力资源管理之间的沟通桥梁, 在工作中难免出现隐瞒业务部门需求、忽视员工利益、解决问题不公平公正等伦理问题。因此, 为了更好地适应人力资源管理转型升级, 有必要整合人力资源管理伦理结构与困境研究, 将伦理分析应用于新的人力资源管理工具（如HRBP或“三支柱”模型）中。

2.2 HRBP研究

人力资源管理正在经历从传统模块型转变为“三支柱模型”（HRBP、COE、SSC, 马海刚 , 彭剑锋 , 西楠 ,2017）。然而, 目前国内实行的HRBP模式存在较多的缺陷,例如HRBP定位不清晰、HRBP服务意识不强等。HRBP常以推行一系列服务失败而告终, 导致业务部门人力资源需求未能满足, 业务部门对人力资源部门信心不足等问题（杜旌, 穆慧娜, 陈建安, 2013）。HRBP作为一种新兴的人力资源管理角色或活动, 在转型升级中受到了很多来自现实的挑战, 例如HRBP的工具缺陷、HRBP胜任力、HRBP角色冲突等, 成为阻碍HRBP成功实施的重要因素。

HRBP的提出是基于人力资源管理需要下沉到业务活动中的出发点, 这更加使得人力资源贴近业务以快速响应业务需求, 进而最大化发挥人力资源的价值支撑作用。在实际的HRBP工作中, HRBP更加强调服务效率, 注重反复将人力资源政策与制度灌输给业务部门或员工, 没有个性化解决业务部门或员工需求, 因而出现企业推行HRBP常见难以落地问题（如服务意识不强、业务部门信心不足等）。HRBP工具虽然具有一定的先进性, 但在运用中容易忽略人力资源最基础的内容, 缺少对人性化与伦理关怀的思考。

HRBP胜任力的主题研究中较少看到伦理相关研究成果。以往研究对HRBP胜任力集中在学历、专业、知识、经历、能力、个人特性六方面的要求（刘松博, 裴珊珊,梁爽, 2016; 何筠, 王萌, 2016）, 但没有涉及到伦理的素质项。杨磊, 陈静（2011）在探究HRBP作为人力资源管理新角色提到了HRBP的能力素质要求体现四方面, 即战略贡献、专业信用、人力资源部门领导力、个人信誉。其中, 专业信用、个人信誉离不开伦理素质的支撑。本质上,HRBP的工作更为灵活多变, 需要的内在素养要求比较高,其胜任力的研究中应关注伦理要素。

角色多样性导致伦理困境产生原因之一（黄岳钧, 帅建华, 2015）。人力资源业务伙伴具有战略伙伴、管理专家、变革推动者、员工代言人四种角色（Ulrich, 1997）, HRBP在组织中具有多样性的角色, 在工作中常常产生角色冲突, 在多方矛盾与压力下处理利益标准有所偏差, HRBP在伦理决策的矛盾状态中出现了伦理困境（冯明, 郭雅丽,2008）。

因此, 从目前HRBP工具缺陷、HRBP胜任力与HRBP角色冲突三方面研究现状分析, 可以得出HRBP伦理分析具有必要性, 这将成为助推HRBP有效落地的改进方向之一。同时, HRBP的伦理案例研究国内研究较少涉及,需要在具体案例研究中总结归纳实践操作的指导经验, 进一步加强HRBP伦理研究广度和深度。

图1 HRBP伦理角色情景模型

3 HRBP的人力资源管理伦理分析

3.1 HRBP的伦理角色情景模型

根据Ulrich（1997）对人力资源伙伴的四种角色, 借鉴冯明, 郭雅丽（2008）人力资源管理伦理困境的角色情景模型, 采纳了冯明, 李学民（2009）关于人力资源管理伦理四结构维度观点, 整合并构建HRBP伦理角色情景模型（如图1所示）, 为HRBP伦理分析奠定基础。

(1) HRBP的自身伦理素质。HRBP自身伦理素质包括价值观和能力, 良好的HRBP自身伦理素养是规避伦理行为困境的前提。目前国内大多数企业尚未完全形成“三支柱模型”的情况下, 更需要HRBP基础牢固、知识面广泛（何筠, 王萌, 2016）。HRBP价值观是否与企业价值观相符、是否具有原则性、是否具有积极向上的心态等都会影响HRBP的伦理行为。同时, HRBP自身非专业能力（例如沟通能力）和专业能力（例如人力资源政策知识）关系到HRBP角色平衡能力与业务处理能力, 进而影响HRBP对业务部门诉求与伦理行为的评判。

(2) HRBP的组织情景。HRBP、业务部门经理、员工均不离开组织情景。组织情景包括组织文化氛围、组织工作环境、组织所处的发展阶段等, HRPB与组织情景的相容性表示一种人-环境匹配（（Person-environmentfit,PE）, 这种匹配促进员工行为表现更好, 组织将会更高效（刘光辉等, 2010）。组织情景反映的是集体一种文化价值观, 作为检验伦理规范指标之一。HRBP伦理嵌入组织情景因素, 这不仅需要HRBP的工作行为符合组织情景, 而且要求HRBP认同和传播组织文化, 进而助力企业变革。

(3) HRBP的伦理准则。人力资源管理伦理结构维度应用于HRBP工作伦理准则具有较高的合理性与实践性。其中, 民主管理强调HRBP在实施人力资源方案时员工参与监督的重要性; 公平公正反映了HRBP在工作中注重信息的公开以及客观处理业务部门或员工利益诉求; 诚实信用要求HRBP与业务部门、员工做到相互信任; 以人为本阐述HRBP在工作中需要考虑人性化因素, 做好管理专家与员工代言人的角色平衡。

(4) 工作载体中HRBP角色扮演。HRBP的工作载体（例如绩效考核、能力开发跟踪、员工满意度调查等）可以体现HRBP工作的价值输出。以绩效考核为例, HRBP需要准确将公司战略导向转达到每一位员工, 专业解答绩效考核目的、流程与要求、能够将员工在绩效考核中的利益诉求进行反馈研究, 推动COE与SSC对绩效考核方案进行完善。那么, 在此过程中, HRBP需要关注自身工作行为是否符合组织情景与伦理准则要求。

(5) HRBP与COE、SCC伦理协同。人力资源“三支柱”模型是HRBP、COE与SSC三个中心相互协同的系统,这三个中心相互协作必不可少（易晓方, 2015）。HRBP与COE、SSC之间职责有些重叠, 容易存在相互推诿的现象, 因而HRBP伦理行为需要植根于COE与SSC的伦理,这样才可以发挥系统的“1+1＞2”效应。HRBP与COE、SSC的工作信息流密切相关, 建立三者之间的伦理管理协同机制, 包括伦理行为相互制约, 相互监督以及伦理困境相互治理等, 这对于在“三支柱”模型中建立伦理型HRM起到至关重要的作用。

图2 HRBP伦理困境治理框架

3.2 HRBP伦理困境治理框架

依据HRBP伦理角色情景模型, HRBP在伦理准则指导下, 运用HRBP工作载体完成HRBP价值输出时不排除会出现伦理困境的可能性。为此, 针对HRBP出现的伦理困境, 在HRBP伦理困境治理区域内, 应进行困境梳理、困境原因分析、困境治理措施三个步骤合理治理伦理困境,进而搭建起HRBP伦理困境治理框架（如图2所示）。

(1) 困境梳理。当HRBP出现伦理困境时, 需要采用系统性思考方法, 分析HRBP工作流程, 从而对HRBP伦理困境评估与分析, 包括易发伦理困境、潜在伦理困境等内容。企业可定期梳理也可针对某项目工作进行梳理。基于工作流程的伦理困境梳理优点在于一是能够全方面扫描分析伦理行为的合理性, 二是为工作流程中其他相关方伦理分析提供参考。

(2) 困境原因分析。系统性地从人力资源“三支柱模型”出发, 运用鱼骨图或问卷调查等工具进行分析, 遵循基层与顶层两个层面分析思路, 从多个主体寻找相应的原因, 进而从多角度论证原因存在的合理性。原因分析的内容与结果关联HRBP伦理困境治理的长效机制, 也是企业揭示HRBP伦理困境的深层次问题, 有助于企业从根本上治理HRBP理论困境。

(3) 困境治理措施。HRBP困境治理分为短期措施和长期措施。短期措施解决的是围绕梳理的伦理困境有针对性采取治理措施从而规避相应的伦理行为, 治理措施常以组织发布相应的工作要求为特征。短期措施虽解决了工作实施问题, 但不能长远解决HRBP伦理行为困境, 还需从鼓励员工参与、树立伦理行为奖惩机制、构建HRBP伦理文化等方面构建HRBP伦理困境长期治理机制。

4 案例研究

A企业是国有控股的大型家电制造企业, 总部位于S市, 随着业务不断发展, 相继在西南、华南、华东、华北分别建立生产基地。为适应企业经营发展, 提高人力资源业务服务效率, A企业自2015年整合原有专业部门及各基地人事服务中心, 建立起“三支柱模型”（如图3所示）。其中, 专业服务部（COE）包括员工能力开发、招聘管理、薪酬管理、劳动关系和经理管理五大专业部门, 负责提供各专业模块解决方案; HRBP服务部包括本部、西南、华南、华东、华北五大生产基地人事服务中心, 负责各基地人员调配、考勤、各专业模块工作实施跟踪; 共享服务部（SSC）包括人力资源系统维护、开发和在线学习平台、负责数据录入与更新、软件开发和在线系统管理。

图3 A企业人力资源“三支柱”模型组织结构

在A企业外埠基地建设过程中, 面临着人力资源紧缺的局面。同时, A企业已较早从各基地招聘相应人员到本部进行复制培养。随着外埠基地建设的需要, 这些员工逐步返回到各外埠工厂工作。A企业自2016年开始启动了相应的返回政策, 2016年12月一共有325名技术人才返回各外埠基地, 共享服务部进行相应人事调岗系统操作。2016年年末, 劳动关系部根据公司《员工绩效评价管理程序》发起了公司2016年员工绩效考核方案。该考核方案明确指出, 员工的考核单元以2016年12月31日所在组织结构为准。那么, 刚返回外埠基地工作的325名技术人员在绩效考核上由新的组织机构考核。然而, 新的组织机构并没有了解他们2016年全年的绩效表现, 只掌握这些技术人员刚报到的几周表现, 显然不足以公平公正考核。在此背景下, 本研究将研究HRBP如何推进绩效考核方案, 并描述了HRBP在组织员工绩效考核中的伦理困境及产生的原因, 通过人力资源“三支柱”模型协同针对人力资源伦理结构解决员工绩效考核困境, 从而健全了企业人力资源伦理体系。

4.1 HRBP推行绩效考核伦理困境

如图4所示, A企业绩效考核工作由COE、HRBP与SSC三者相互协同完成。首先是COE将年度绩效考核方案发送至各基地HRBP与SSC中, 以启动绩效考核工作。其次, HRBP负责对所在基地员工传达和解读绩效考核方案, SSC将方案发布于公司内网或微信平台。再次, HRBP根据绩效考核与数据结果反馈, 并将绩效考核数据反馈SSC, SSC进行数据维护与更新。最后, SSC出具专业报表反馈COE, 并将绩效考核数据发送至业务部门负责人或员工时移动设备上以供员工查询。基于上述绩效考核工作流程, 描述与分析A企业HRBP在向返回外埠基地的技术人员推行A企业绩效考核的伦理困境。

（1）未能及时识别员工对绩效考核的民主意见

HRBP在推行2016年绩效考核方案时, 根据方案内容传达至业务部门和员工。然而, 员工在知晓该考核方案后,意见普遍比较大, 主要集中在三个方面。一是绩效考核单元划分没有考虑返回外埠基地技术人才的特殊性, 该类群体在本部技术能力比较突出, 绩效较为优秀, 但由于返回外埠基地后时间不长, 考核者对被考核者缺乏了解, 考核没有反映真实水平。二是绩效考核指标主要对工作数量、工作质量、岗位技能、遵章守纪等内容进行评价, 没有考虑技术难题攻关等内容。三是绩效考核申诉由于绩效考核分数没有反映员工真实业绩水平, 对新到组织机构进行绩效申诉形同虚设。A企业HRBP不仅没有及时识别该类群体员工对绩效考核的意见, 而且没有分析员工意见诉求的合理性, 员工及业务部门对绩效考核意见比较大, 进而对HRBP推进绩效考核工作愈加不信任, 绩效数据结果迟迟没有报送至HRBP。

（2）重视制度推行而忽视群体公平公正的考核需求

A企业的HRBP比较注重方案的推行, 在向各个业务部门传达绩效考核方案时较为强调结果反馈时间, 对于返回各外埠基地技术员工的公平公正考核需求没有关注。该类群体向HRBP反馈两方面的真实需求, 第一, 虽然公司绩效考核方案在业务部门、公司内网均能查询, 但在绩效考核问题上不公正, 很多人在考核单元中由于刚到对业务部门工作不熟悉而被排序到考核单元的后端, 作为了原本在外埠基地员工绩效考核的“垫底人群”。第二, 返回外埠基地的这批技术人才, 部分员工存在照顾家庭困难、病假、职业禁忌等现实问题, 这些问题并不是员工个人主观因素导致的。然而, HRBP在贯彻绩效考核方案并没有反映员工真实的需求, 坚持公司本部下发的绩效考核方案, 也没有将普遍员工需求反馈至公司本部进行研讨, 导致员工对绩效考核的工作支持不足。

（3）隐瞒了绩效反馈操作层面问题

A企业HRBP大多数从业务中转变到HR职能工作,对绩效专业知识掌握并不是很牢固, 认为绩效管理等同于绩效考核, 对于考核结果不需向员工反馈。同时, HRBP在既定的绩效考核方案内“各自为政”, 没有把各基地员工绩效考核问题相互沟通并统一反馈, 例如对于在国外长期出差学习或长期病假员工, 绩效反馈如何操作等问题,HRBP没有给予相应的操作指导。特别对于返回外埠基地的技术员工绩效考核, 由于绩效考核结果不客观, 绩效反馈并没有得到有效实施, 然而, HRBP对于该问题认为绩效反馈是各业务部门自行开展, 不需要进行跟踪, HRBP认为只需掌握绩效考核结果即完成了绩效考核方案的落地, 对上级领导汇报有关工作时隐瞒了绩效考核反馈的风险问题。

（4）绩效考核方案实施中缺乏员工关怀

HRBP推行绩效考核方案缺乏员工关怀, 主要表现在:第一, HRBP在与业务部门负责人传达沟通绩效考核方案中, 加入了主观判断因素, 讨论员工绩效表现问题, 影响了业务部门负责人的绩效考核评价。第二, HRBP在传达绩效考核方案通知时间较为紧急, 没有充分考虑业务部门传达绩效考核政策、操作绩效考核、员工对绩效结果认可等时间。第三, HRBP在面对业务部门或员工对绩效考核方案的否定或提出合理化建议时, HRBP语气较为强硬, 服务态度不好。第四, 各外埠基地HRBP只负责所在基地员工的绩效考核, 对于出差到该地的其他外埠基地员工咨询绩效考核基本政策问题, HRBP一概不予以解答, 且要求员工与所在基地HRBP咨询。

4.2 HRBP推行绩效考核伦理困境原因分析

（1）工业制造中传统人事管理观念依然存在

A企业在工业制造行业发展已有20多年, 人事制度沿袭了传统国有工业企业人事管理体系, 强调以行政命令为中心, 以集权决策为核心, 着重把信息通过金字塔组织结构层次自上而下传递。A企业人事部门人事工作者平均在企业工作年限有5年以上, 普遍存在着“人事部门主导员工晋升与考核等利益”的思维, 而不是将人力资源工作看作一种服务产品。因此, 在推行绩效方案中, HRBP表现以自我部门为中心, 对业务部门或员工的提出需求视而不见, 对有悖于制度方案的需求更被HRBP认为不合理。

（2）缺乏及时沟通

虽然A企业在搭建人力资源“三支柱模型”时, 构建了基于沟通反馈机制的HRBP价值体系, 即HRBP按照既定的沟通机制框架及时与COE、SSC沟通各模块工作实施中遇到问题的解决措施, 并相互讨论解决措施的有效性。COE与SSC在组织机构属于本部, 各外埠基地的HRBP属于分公司机构, HRBP与COE、SSC是平级机构。然而,每次沟通会由于组织机构存在分公司向本部汇报问题, 且HRBP的工作大多源自COE与SSC的发起, HRBP产生一种与COE、SSC存在上下级关系的错误心理感知。久而久之, HRBP与COE、SSC合作关系逐步疏远, 在日常的管理工作中经常缺乏沟通。

（3）绩效考核职责划分模糊

A企业绩效管理程序并没有规定对HRBP在绩效考核中的职责。各外埠基地HRBP认为绩效考核由公司本部COE中的劳动关系部统一主导, 分公司人事权限较低, 对公司绩效考核管理规定不具有解释权, 在工作中仅承担着沟通协调作用。“面对新绩效考核问题, 谁来主导解决”、“对于新成立的考核单元, 谁来负责绩效反馈”、“对于绩效考核发现问题, 如何通过COE与SSC协同解决”等成为A企业HRBP工作的核心问题。工作职责模糊使得HRBP淡化了自身应有的角色, 容易将工作推脱至上下游部门, 降低了工作效率, 并对业务部门或员工提出的绩效考核问题推动不积极或隐瞒相关需求信息。

（4）重工具性而忽视伦理性

A企业HRBP认为绩效考核是一种管理工具, 强调结果的输出, 并不通过绩效考核数据分析其中的绩效考核问题, 也不关注员工对绩效考核方案的态度。本质上, A企业的绩效应是员工行为与结果的有机组合, 如重视绩效考核工具输出的结果, 而忽视员工行为表现或能力水平跟踪,往往导致业务部门为迎合绩效考核工作而出现“道德风险”困境（如短期行为、形式化等）。“结果导向观”容易导致HRBP产生“本位主义”思想, 因而在推行绩效考核过程中缺乏员工关怀。

4.3 HRBP伦理困境的治理措施

自A企业HRBP下发了2016年绩效考核方案后, 各业务部门经理对刚返回外埠基地的技术员工运用已有的绩效考核方案意见比较大, 且存在较多员工通过电话、邮件、微信等形式向HRBP、SSC、工会等部门反馈不满意见,外埠基地HRBP负责人知晓并意识到问题的严重性, 并计划联合各基地HRBP对绩效考核方案进行改进。

（1）认真研究部门与员工对绩效考核的民主意见

各HRBP在梳理业务部门及员工反馈对绩效考核意见, 充分论证业务部门与员工对绩效考核方案意见的合理性, 总结绩效考核方案存在以下几方面问题, 一是没有考虑返回外埠基地技术人员的绩效考核特殊性; 二是绩效考核指标对于技术员工没有针对性; 三是绩效考核流程中职责界定缺乏清晰界定。同时, HRBP也从自身方面查找问题,HRBP普遍存在没有及时识别员工民主意见、忽略员工真实需求、隐瞒绩效考核问题、缺乏员工关怀等伦理问题。上述问题经过各基地HRBP沟通会进行多次沟通研讨, 形成了统一的意见。

（2）与COE反馈部门员工公平公正的绩效考核需求

A企业HRBP在意见中整理了业务部门与员工真实的绩效考核需求, 劳动关系部统一研究了各外埠基地HRBP提交的绩效考核修改意见, 劳动关系作为COE角色, 在制定绩效考核方案由于存在信息不对称确实没有考虑到2016年底返回各外埠基地的技术人员, 针对这一特殊原因, 劳动关系部从专业角度认为HRBP的意见较为合理, 同意并发布绩效考核补充通知, 明确返回外埠基地技术人员绩效考核在原组织机构考核与排序, 技术人员项目攻关成果可作为绩效加分内容, 绩效反馈由原组织机构通过视频完成,绩效考核相关输出资料存放于原组织机构, 绩效考核数据由SSC共享维护。

（3）正确对待绩效考核实施的问题

A企业HRBP将新的绩效考核方案传达到各业务部门及员工, 主要解决业务部门与员工提出的绩效考核方案问题。HRBP如实传达了方案内容, 并注重收集新方案实施后业务部门与员工的意见反馈。HRBP需端正工作态度,对绩效考核方案不懂或不理解的问题, 多向其他同事或COE请教, 并在工作中加强与其他外埠基地HRBP的业务沟通交流, 遇到绩效考核新问题要做到不隐瞒, 如实汇报并统一讨论研究解决。

（4）注重绩效考核实施的员工关怀

A企业HRBP在绩效考核推行中, 不能妄议其他员工以免影响业务部门开展绩效考核工作, 即便收到业务部门负责人考核意见的请求, 也需尽可能保持中立态度。在绩效考核工作实施注重时间规划, 充分考虑业务部门与员工日常的工作时间, 正确对待或解答业务部门与员工对绩效考核方案提出的意见或疑问, 树立良好的HRBP服务形象。

（5）建立HRBP伦理困境治理长期机制

A企业通过绩效考核改进案例中发现HRBP伦理乃至其他人力资源工作伦理值得重视, 需要从HRBP伦理治理到人力资源“三支柱”模型伦理治理的拓展, 弥补先进工具的伦理维度缺陷, 因此从以下几方面建立了HRBP伦理困境治理长期机制。第一, 重视员工参与的作用, A企业鼓励员工参与HRBP工作的监督, 对HRBP的非伦理行为向上级或有关部门进行投诉。第二, 树立伦理奖惩机制,对于工作中涌现的模范HRBP要给予奖励, 对工作中违反伦理准则的HRBP需要根据非伦理行为的严重性做出相应的负向激励。第三, 构建HRBP伦理文化, 包括将伦理内容融入HRBP的胜任力模型, 对HRBP的伦理提出具体要求, 编写HRBP工作伦理指导手册, 确定HRBP工作伦理准则, 从而规范HRBP服务行为。

5 结语

5.1 研究价值

本研究整合人力资源管理伦理维度与困境研究HRBP伦理问题, 以A企业绩效考核改进为例, 从HRBP伦理角色模型与HRBP伦理困境治理两方面探究了HRBP理论困境解决思路与策略, 为企业HRBP伦理治理提供了分析与解决问题的框架。本研究具有以下几方面的实践价值:

(1) 引导建立或将要建立人力资源“三支柱”模型的企业思考人力资源应用新工具下的伦理治理问题。新工具的应用虽然解决了效率问题, 但容易带来人力资源管理的伦理困境。Ulrich（1997）提出的人力资源业务伙伴中“员工代言人”角色一定程度上反映了HRBP需具有伦理性。HRBP作为人力资源“三支柱”的重要组成部分, 将伦理要素嵌入到HRBP过程中将利于HRBP模式的有效实施。这说明了企业在推行HRBP新模式时, 如一味注重新模式带来的业务价值, 而忽视了伦理治理体系, 将会导致HRBP模式难以最终落地。事实上, HRBP模式本质是贴近业务与员工, 企业应重视HRBP伦理治理过程, 明确伦理分析与治理的方法, 预防并解决HRBP伦理困境进而促进人力资源体系转型升级。

(2) 为企业提供HRBP伦理治理解决方案。HRBP的实施将以一定的工作载体进行呈现（如绩效考核、员工培训与开发等）, 在落实与推进这些工作载体往往会给HRBP带来一定的思维惯性, 即注重实施结果而忽视工作载体的价值、注重个人绩效而忽视员工满意度等, 这些问题如不得到有效治理将会降低HRBP在业务部门与员工价值输出。本研究以案例研究与HRBP伦理研究丰富了人力资源管理伦理研究内容, 整合人力资源管理伦理维度与困境, 提出了HRBP伦理角色情景模型与伦理困境治理框架,为企业HRBP伦理困境治理提供了理论与实践参考。

(3) 为HRBP从业者提出注重职业伦理素养修炼的建议。荆全忠, 孙小艳（2017）实证研究发现了HRBP素质（业务意识与管理能力）对HRBP模式有效实施具有显著相关影响。本研究所讨论的HRBP伦理也是作为HRBP素质的核心维度。作为一名HRBP从业者, 对于业务意识、服务意识、专业能力等内容是必须的, 但如要长期可续地发挥HRBP价值, 还需加强自身职业道德及伦理素养, 将HRBP工作回归到以人为本的思路上, 关注、聆听业务部门及员工的真实需求, 以伦理规范视角审视人力资源服务业务现状, 并在HRBP服务中发现并解决人力资源的痛点问题,帮助员工反馈、解决需求并逐步真正地成为业务部门与员工合作伙伴。

5.2 未来研究方向

人力资源管理向人力资源治理转变才能真正实现人力资源的战略（杨伟国, 唐乐, 2015）。HRBP或人力资源“三支柱”模型的伦理研究应成为人力资源管理模式转型升级探究的重要课题。本研究的研究内容对人力资源管理伦理研究未来存在以下几点研究方向:

(1) 关注HRBP伦理理论与实践研究。HRBP模式的实施离不开伦理价值观体系的支持, 与传统的人力资源管理模式不同, HRBP将会更加面向业务部门与员工, 伦理行为标准越来越重要。未来可着手探究HRBP服务工作的伦理维度与组织行为各类变量的关系。同时, 注重企业中HRBP服务工作的伦理准则构建, 以确保HRBP模式的可持续发展。

(2) 重视人力资源“三支柱”模型伦理治理。未来人力资源“三支柱”模型需要加强“互撑关系”的研究, 包括“互撑关系”的定位、价值、危机处理等（时广军, 朱振东, 2016）, HRBP伦理与人力资源“三支柱”伦理密切相关, 只有“三支柱”模型整体伦理才能保障HRBP伦理的实施, 提高企业人力资源伦理体系效率是企业所考虑的重点问题。

(3) 人力资源管理伦理范畴的扩展研究。人力资源管理伦理内容随着组织及环境变化而丰富, 互联网时代、共享经济时代、“90后”员工群体等新形势因素触发了人力资源管理伦理多样化研究需求。未来人力资源管理伦理研究除了以往学者所探究的维度与困境, 还可从其他角度充实人力资源管理伦理研究, 例如如何避免组织决策效率低下而导致的伦理困境、如何从伦理维度挖掘员工潜在的激励需求、人力资源管理伦理与其他商业伦理之间内在关联机制等。