杨露

电力之于社会经济的重要性不言而喻。技术的进步、产业的爆发以及城市化进程的加速为电力行业带来了更多的机遇和挑战。

近年来，随着经济社会的飞速发展，负责南方电网“主业主责”的超高压公司也发展迅猛，先后建成并运维8条交流、9条直流共17条超高压、特高压西电东送大通道，送电规模3950万千瓦，年送电量超2000亿千瓦时，占广东省年用电量的三分之一，其中水电占比超过80%。

为什么超高压公司能取得如此骄人业绩？这与公司的人才战略密不可分。深化劳动、人事、分配三项制度改革是做强做优做大国有资本的重要抓手，国有企业要在市场竞争中发展，就要制定科學合理的人才培养方案，构建多元化的人才评价体系和发展通道，以及能充分调动员工积极性的用工和分配制度，尽快形成岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的竞争机制。

人才驱动创新发展之路正是超高压公司高速发展的制胜法宝，其员工培训评价机制创新试点成为国企改革的样本。超高压公司作为基础性公共服务供应商，除了为粤港澳大湾区城市群提供绿色清洁电力，服务大湾区建设和产业升级，还要培养出世界一流的技术人才，助力南方电网创建国际一流的电力企业，实现更大资源优化配置，支撑南方五省区经济社会快速、可持续发展。

人才全面深化改革的时代要求

人才作为人力资本的载体，能够为企业带来以创新为核心的增值。中共中央、国务院印发的《新时期产业工人队伍建设改革方案》中提出，要把提高职工队伍整体素质作为一项战略任务抓紧抓好，推动建设宏大的知识型、技术型、创新型劳动者大军。

超高压公司建设最领先的电网工程，应用了最前沿的电网技术，运维着最先进的电力装备，创造了一系列的世界第一：如首条±800kV特高压直流工程，防抗震级别最高的特高压直流工程，首个特高压多端混合直流工程，电压最高、容量最大柔直背靠背直流工程，同等级单根电缆最长的海底电缆联网工程等等。要驾驭如此先进、复杂的电网，技术与安全责任空前巨大，这对企业人才培养提出了更高要求。

“建得起、接得下、管得好”世界上最复杂的交直流混合电网，在知识、技能、素质潜能三个方面快速达到岗位胜任能力的要求，是超高压公司对于新时代电力产业工人的定位。在中央提出产业工人队伍建设和终身职业技能培训体系建设的改革要求前后，超高压公司在推动国企改革意图全面落地的过程中，极富洞察力地选择了“培评机制创新”为改革试点课题，引领了一场力度空前、更有创新性和样本价值的国企“人才培养改革”，以此长效解决大电网运维专业人才培养及人力资源优化等问题。

对于人才培养工作而言，在不断发展的技术装备和不断提高的经营效益促进下，培训评价业务运营的转型升级，实现了整个组织的生产技术与培训评价技术的双重提升。与此同时，员工具备了在工作中协同创新的实力，使超高压公司成为一个更具生命力与创造力的有机体。

“企业先进的管理与严谨的作风，对员工的职业发展起到了至关重要的作用。支撑着电网安全可靠运行的有生力量是1914 名一线技能人员，平均年龄 29.8 岁，工作不满5年的大学毕业生就占了70%，必须打造一支年轻化、学习型、能打攻坚仗的专业队伍。”超高压公司组织部负责人对《南风窗》记者表示，“电网的特点决定了工作的特殊性，技能来自基于实践的高强度学习，而超高压公司机构分布于五省区，难以组织开展大规模的集训，如何快速地让这些青年员工成长为胜任复杂大电网运维的专业人才，只能立足自身、创新探索。”

培训创新是第一动力

青年员工是如何成长起来的，专职培训师李毅有着深刻体会。他感受到培训制度改革后，学员热情高涨，与之前形成了鲜明的对比。哪怕是在38℃的高温天气下，培训基地的学员们也强烈要求在户外变电设备上练习操作。

“新的模块化培训扫除了以往抽考的盲区，‘学习一项、考评一项、授权一项 ，员工拿到授权多，从事的工作就多，获取的绩效报酬也多。现在是学员追着老师去学习、去考试，追着班长去授权、去工作。”李毅表示，员工学习态度发生转变的最大原因就是实施以技能考评为前提的作业授权，并且与岗位和工资直接挂钩。

在超高压公司精益化人才培养体系中，员工的职业发展和能力发展路径是同步设计的，处处都有创新。比如，基于岗位胜任力的学习地图，为组织管理及人才持续培养的有的放矢提供了有价值的路径。它详细描述了员工从见习岗位起步，在每个职业生涯阶段需要掌握的知识、技能，以及学习的时间、形式等要求，同时还匹配了对应的培训课程、题库、师资、设施资源；在培训基地，集训班次按照岗位开设，面向业务技能全覆盖实施。

超高压公司所有的培训都以不断提升员工岗位胜任力为目标，突出对现场工作的场景模拟，力争形成更短的赋能路径，形成直接有效的效果产出，其对员工绩效改观的可测量性是实施量化绩效的前提，能够促使员工从“要我学、要我干”向“我要学、我要干”转变。

业务运营机制的创新还带来了技术创新，超高压公司搭建的学习地图信息化平台为模块化培训与评价实施提供了可视化支持，具体而言，1914名一线员工都能在手机上看到专属的个人学习计划，而且随时随地能够与老师建立教学联系，完成学习和考评记录，直线经理则可以通过平台管控团队的学习计划，向伙伴推送课程和考评任务。

“基于学习地图的培训、评价、持证上岗机制把一线带队伍的班组长也带动起来，促进他们充分发挥出‘人力资源伙伴的作用，仅今年上半年，我们就完成了13万个能力项的考评，相当于一线员工人均新掌握65项技能，而其中有8万多个来自于班组的在岗培训。新的机制下，班组长为青年员工争取一切可以锻炼成长的机会，既促进了员工个人的发展，也使整个组织中能够胜任复杂工作的人才储备变得充足，逐渐消除了结构性和能力型缺员，人力资源配置效率达到最优”，该负责人表示。

创先争优常态化

除了通过针对性的创新培训补齐能力短板，在薪酬体系上，更是让直接创造价值的一线部门和群体有机会获得更高的回报，营造和鼓励“主动学习、积极工作”的风气。因为能力和态度是产出绩效的两大直接原因。

在“培评机制创新”中，超高压公司突破了旧的薪酬分配制度，在以岗取酬的基础上强化了多劳多得的分配原则，通过培训评价机制的改革，倒逼学员拿到更多的授权，获得更多高难度工作的业绩并给予相应的薪酬。为避免员工能力退化和精神惰化，创新设计了巩固型技能的定期复训复评，员工必须定期接受培训和考核，不合格的将强制待岗甚至退出岗位。某种程度上，晋升也是消灭倦怠，维持员工持续专注、奉献的最佳激励。在这样的创新氛围下，员工被激发了内生动力，开拓了思维，涌现出一批创新做法。该负责人坦言，员工队伍的建设不是一年两年的事情，需要一以贯之、不断深化改革，并在实践检验中不断迭代优化，当人才培养机制良性循环产生了以后，内生动力会让其更好地自我循环，推动创造活力。

如今，粤港澳大湾区正在打造国际一流湾区，而一流的湾区离不开一流的电力基础设施支持，身处世界级湾区的超高压公司“人才培养改革”实践—员工培训评价机制创新试点，为大型国企瘦身健体提升竞争力提供了值得研究的样本，更为新时代产业工人队伍建设和终身职业技能培训体系建设探索了方向。

（超高压公司蔡晔、佘亮对本文亦有贡献）