邓康明

“软硬”兼施

组织的增长是一个几何量级的增长。首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。一百人以下，最好用团队作战的方式，决策就拍脑袋，这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束下精打细算出来的不科学。HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛，100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。

一个组织如果有100人以上，就需要有人专门做人力资源的工作了，要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等，就会复杂起来。100人到500人之间，分层协作的流程和授权体系的建立，就需要HR发挥真正的作用，梳理业务流程。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工，比如制造行业，工厂经理下属领班、工段长，分别是什么责任，应该怎么管理、激励；销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多，要专注在流程上，要帮助公司度过混沌无序期。

500人再往后，业务通常已经开始多元化了，有不同的业务线。1000以上到5000，通常都有事业部制了，HR需要在原有的整齐划一的母体之下，兼容并鼓励跟母体完全不同的做法。比如说淘宝创立之初，管理办法是另外一套体系。……