邓志华， 肖小虹

(贵州财经大学 工商学院，贵州 贵阳 550025)

1 引言

在激烈的商业竞争中，企业越来越倚重作为创新载体的研发团队来提升核心竞争力。研发团队需要密切跟踪技术前沿和市场变动，经常需要跨越自身边界和实施团队跨界行为来获取研发所需的关键资源［1，2］，因而只有将团队置于开放系统中才能解决团队获取外部关键资源的问题［3］。团队研究中的IPO模型(Input-Process-Output)表明，有效的团队结果需要有效的团队投入，而团队领导行为通常是团队结果的关键投入变量。中国经济的持续较快发展与大量低调务实的团队管理者息息相关，这些管理者深受“敏而好学”、“不耻下问”等中国传统谦卑思想的影响［4］，其谦卑型领导对团队跨界行为的影响机制值得探讨。

尽管谦卑型领导和团队跨界行为的研究取得大量成果，但还存在以下不足:(1)尚未发现谦卑型领导与团队跨界行为二者关系的研究，谦卑型领导在团队层面的影响效应研究也较欠缺，而学者呼吁加强领导者谦卑行为在团队层次影响的研究［5，6］。(2)现有研究相对重视团队跨界行为的影响结果，比较欠缺对其动力机制的研究［2，7］，忽视了团队跨界行为发生的团队心理和团队情景。考虑到心理安全是谦卑型领导发挥影响的重要途径［8～10］，而团队心理安全是个体心理安全在团队层面的有效聚合，对团队跨界行为具有重要影响［11～13］。对团队进行合理授权是领导者发挥影响的重要途径，而授权可以沿着结构授权和心理授权两条路径展开。团队心理授权是个体心理授权拓展到团队层面的授权体验，通过增强团队成员对工作控制程度的感知发挥影响［14］。团队跨界行为调节机制的研究也很不足［2］。宽松的团队氛围对团队自主开展研发活动、缓解员工工作压力具有重要作用［15］。因此，本文将团队心理安全和团队心理授权视为谦卑型领导影响团队跨界行为的团队心理过程，选取团队宽容氛围作为谦卑型领导与团队跨界行为之间关系的调节变量，探讨谦卑型领导对团队跨界行为的影响效应。

2 理论分析与研究假设

2．1 谦卑型领导与团队跨界行为

谦卑型领导是领导者通过客观准确评估以认识真实全面的自我，善于发现下属的优点，以开放性态度寻求建议，虚心学习并在可教性上以身垂范的领导方式［16］，包含客观看待自我、欣赏他人和可教性三个维度［17］。团队跨界行为又称团队跨界活动，指承担跨界角色的主体为完成跨界任务与外界建立关系并不断互动的行为［18］，包括使节行为、任务协调行为和侦测行为三个维度［1，2，7］。研发团队负责人的谦卑型领导对研发团队的跨界行为具有积极作用。首先，对外代表团队而行使的宣传或公关等使节行为，与关联机构就业务谈判或货品交易而行使的任务协调行为，以及打探政策动向或探测竞争对手等侦测行为，增加了研发团队的工作量，使团队成员产生认知模糊和角色冲突，导致工作压力和焦虑心理上升［18］。谦卑型领导具备良好的自我觉察意识，能够客观准确地看待自我［16］，可以帮助团队成员对自身局限和不足形成客观认知并坦然接受，从而减少和克服在跨界活动中的消极情绪和负面心理［19］。其次，谦卑型领导善于欣赏和认可他人的价值和贡献［16，20］，承认团队受益于团队成员的专业知识［21］，这有利于团队成员发挥个人专长从外部关键人员或重要机构搜集项目创意或前沿信息，有助于团队成员发挥独特优势从事监测环境动向、缓冲外界压力等跨界活动。最后，谦卑型领导在可教性上以身垂范，承认他人优点并虚心学习［16］，客观评估团队的劣势并采取有效措施促进团队发展［20］。这种谦虚开放的学习心态有助于研发团队与关联机构共同开展创意策划或产品设计等涉及任务协调的跨界活动。因此，提出假设:

假设1 谦卑型领导对团队跨界行为具有正向影响。

2．2 团队心理安全的中介作用

首先，谦卑型领导对团队心理安全具有积极影响。团队心理安全是团队成员对团队关系安全程度的集体感知［11］，对团队绩效具有重要影响［22］。社会信息加工理论认为团队心理安全很大程度依赖于团队成员获取的社会信息。领导者作为工作情景中的关键社会信息来源，对团队心理安全具有重要影响［11］。谦卑型领导不摆架子，客观看待自我［20］，这可以缩小团队领导与其下属之间的等级距离，缓解团队成员对上级领导的心理忌惮。谦卑型领导欣赏和认可团队成员的独特价值，以尊重和公正对待下属［23］，这使团队成员不用担忧自己的贡献被抹杀或挤兑，打消了团队成员在跨界活动中的后顾之忧，可以降低团队成员对团队关系的风险感知，有助于团队开展坦诚而富有启发性的内部交流，建立双向平等、彼此信任的安全氛围，从而增强了团队成员的心理安全感知。研究表明下属的心理安全中介了谦卑型领导对其创造力［9，10］、建言行为［24］和工作绩效［9］的影响。

其次，团队心理安全对团队跨界行为具有积极作用。较强的团队心理安全体验意味着团队成员在劝说外界为团队提供必要支持时，不必顾忌团队内部的人际风险，能将有限的精力和时间用于保护团队免受外界压力的冲击［12］，可以缓冲团队与外界互动时所带来的风险，减少环境不确定性对团队的干扰［13］。团队心理安全感可以有效疏解团队心理隔阂，有助于团队成员之间形成紧密的情感联结，增强了团队成员承担任务协调活动的协作意愿，使团队成员在承担研发方面的合作或谈判等跨界活动时，不必担心招致团队内部的排挤，弱化了团队成员对商业创意或技术前沿侦测失败后的风险感知，能够激励团队成员从事政策动向打探或竞争对手监测等风险性高的侦测活动［11］。因此，提出假设:

假设2 团队心理安全在谦卑型领导与团队跨界行为的关系中具有中介作用。

2．3 团队心理授权的中介作用

首先，谦卑型领导对团队心理授权具有积极作用。团队心理授权是指团队成员集体对团队任务共同做出积极的评价，从而增强完成组织任务的内在激励水平，包括工作自主性、工作意义、团队效能感和工作影响四个维度［25，26］。研究表明团队心理授权中介了团队领导行为对团队绩效结果的积极影响［25］。Ou 等［23］的研究显示谦卑型领导善于授权，在领导团队时表现出较多的授权行为，而授权行为能够营造较强的授权氛围，可以有效预测团队心理授权。谦卑型领导善于发现他人贡献，承认自己受益于他人专业知识，这种以人为本并采取关系导向的行为方式使团队成员感到被信任，增强了团队成员的自信心［21］。谦卑型领导欣赏团队成员的优点并认可其贡献与价值，寻求团队成员的建议［16，20］，这使团队成员更能体会到团队工作的价值和意义。研究显示谦卑型领导对员工的建言行为［24］和工作绩效［9］具有促进作用，而积极建言和绩效良好的个体往往会增强所属团队的工作影响力。

其次，团队心理授权对团队跨界行为具有促进作用。一是较大范围的工作自主性可以使团队自主支配资源，根据时机灵活开展跨界活动，从而在侦测活动中掌握主动权和掌控工作环境。研究表明拥有工作自主性和承担责任的团队表现出更高的跨界水平［27］。二是较强的工作意义体验增强了团队成员的内在动机，使其有动力从事宣传与公关等使节活动，业务谈判与技术合作等任务协调活动，以及政策打探或监测竞争对手等侦测活动。三是高水平的团队效能感凝聚了团队成员的共同力量和集体智慧，使团队成员有信心认为团队能够完成具有挑战性和风险性的跨界活动。研究发现研发人员的核心自我评价(由自我效能感、情绪稳定性、自尊和控制点构成)与其跨界行为显著正相关［28］，而跨界效能感对跨界行为的促进作用也得到研究支持［18］。四是较强的工作影响力能够缓冲外界压力对研发活动的干扰，便于团队克服潜在威胁和劝说有关人员支持团队活动［1］。因此，提出假设:

假设3 团队心理授权在谦卑型领导与团队跨界行为的关系中具有中介作用。

2．4 团队宽容氛围的调节作用

宽容是中国传统文化的重要价值观。以往针对工作情景中宽容的研究，主要关注个体宽容，对团队中的宽容研究较少。团队宽容氛围是指面对冲突与冒犯，团队成员展现的仁慈和利他反应会得到组织支持和期许的共同感知［29］。在宽容的团队氛围中，谦卑型领导视团队成员在跨界活动中的失败或差错为个人学习和团队成长的必要条件［20］，引导团队成员通过虚心学习不断改进跨界工作。团队宽容氛围有助于谦卑型领导鼓励团队成员以谦虚开放的心态加强沟通和协作，通过相互谅解和包容改善团队内的人际关系和增强团队跨界活动中的工作协调和互助合作［15］。相反，不够宽容的团队氛围使团队成员之间相互指责或推诿，团队领导者忙于团队协调而不能觉察到关联机构或市场趋势等外部环境的变化，不利于跨界活动的有效开展。因此，提出假设:

今天，全球75.78亿人口中，移动通信用户占据2/3，约51亿人在已经在移动中让信息无处不在。根据GSMA的预测，到2021年，移动网络将会占据全世界IP（知识产权）视频流量的18%。这无疑是一场巨大的传媒转型，同时又是一场蓄势待发的数字革命。透过数字，或将喟叹一声：移动即未来，视频即王者。

假设4 团队宽容氛围在谦卑型领导和团队跨界行为之间具有调节效应，团队宽容氛围浓厚时，谦卑型领导对团队跨界行为的影响会增强。

综上所述，本文的概念模型如图1所示。

图1 研究模型

3 研究设计

3．1 调查过程

为了降低同源误差，数据搜集采用领导-成员配套的方式进行。问卷调查在2016年8月至11月期间完成。一是通过为企业提供培训或咨询的机会现场发放问卷，二是通过要好的朋友和熟人关系，以E-mail方式向企业发放问卷。团队领导报告团队跨界行为和基本信息，团队成员报告谦卑型领导、团队心理安全、团队心理授权、团队宽容氛围和基本信息。调查样本来自上海、深圳、南京、西安、成都、贵阳等城市23家企业的研发团队，如负责新产品开发、产品设计和质量改进的团队。共向122位团队负责人和378位团队成员发放问卷，收回相应问卷91份和296份，回收率为74．59%和78．30%，剔除无效问卷后得到78位团队负责人和283位团队成员的配套数据。

3．2 变量测量

谦卑型领导采用Owens等［17］开发的三维度量表，共9个题项，如“我的上司积极寻求反馈，哪怕是尖锐的意见”等，信度系数为0．85。团队心理安全采用Edmondson［11］开发的量表，共7个题项，如“团队中没有人对我暗中使坏”等，信度系数为0．84。团队心理授权采用 Kirkman等［26］使用的四维度量表，共12个题项，如“团队有权选择不同方式完成团队任务”等，信度系数为0．81。团队跨界行为采用 Ancona和 Caldwell［1］使用的三维度量表，共20个题项，如“我们为团队寻求资金、新成员或设备等资源”等，信度系数为0．78。团队宽容氛围采用 Cox［15］编制的量表，共4个题项，如“在团队里，我们能够包容团队成员的过失或差错”等，信度系数为0．87。控制变量有团队领导的性别、年龄和教育程度以及团队的时间和规模。问卷采用Likert 7分制量表，“1”代表“非常不同意”，“7”代表“非常同意”。

4 数据分析

4．1 描述性统计分析与相关分析

在团队领导及其成员中，男性分别占70．14%和61．25%，年龄不到30岁的分别占5．57%和38．22%，30岁到39岁的分别占41．54%和37．11%，40岁到49岁的分别占33．36%和15．34%，50岁及以上的分别占19．53%和9．33%，大学学历以下的分别占13．42%和11．28%，大学学历分别占68．09%和64．05%，研究生学历分别占18．49%和24．67%。被试团队的成立时间，不到1年的占9．58%，1年到不足3年的占34．21%，3年到不足5年的占40．97%，5年及以上的占15．24%。被试团队的规模，5人及以下的占51．00%，6人到10人的占45．28%，11人到15人的占2．51%，16 人及以上的占1．21%。

运用SPSS 21．0软件进行相关分析，结果显示谦卑型领导与团队心理安全(r=0．470，p＜0．01)、团队心理授权(r=0．458，p ＜0．01)、团队跨界行为(r=0．421，p＜0．01)显著正相关。团队跨界行为与团队心理安全(r=0．418，p＜0．01)、团队心理授权(r=0．431，p＜0．01)显著正相关，这为后续的假设检验提供了初步条件。

4．2 验证性因子分析与聚合分析

采用LISREL8．70软件运用验证性因子分析方法对量表的区分效度进行检验，结果表明谦卑型领导，团队心理安全，团队心理授权，团队跨界行为，团队宽容氛围构成的五因子模型拟合优度最好:χ2/df=2．158，AGFI=0．931，RMSEA=0．081，NNFI=0．964，CFI=0．919，SRMR=0．041，备选的其他四因子、三因子、二因子和单因子模型的拟合度都较差，说明五个变量之间具有良好的区分效度。

4．3 主效应和中介效应检验

通过构建嵌套模型对主效应和中介效应进行检验，结果汇总于表1。模型1包含谦卑型领导对团队跨界行为的直接效应，以及谦卑型领导通过团队心理安全和团队心理授权的中介进而对团队跨界行为产生的间接效应。模型2是指谦卑型领导只能通过团队心理安全和团队心理授权的中介进而影响团队跨界行为。模型3是指团队心理安全为中介的部分中介模型，也即谦卑型领导不仅能直接影响团队跨界行为，而且还通过团队心理安全的中介进而影响团队跨界行为。模型4是指团队心理授权为中介的部分中介模型，也即谦卑型领导不仅能直接影响团队跨界行为，而且还通过团队心理授权的中介进而影响团队跨界行为。模型5为无中介模型，表明谦卑型领导对团队跨界行为的直接影响，无需通过团队心理安全和团队心理授权的中介影响团队跨界行为。

根据模型5，不考虑中介变量团队心理安全和团队心理授权的作用时，谦卑型领导对团队跨界行为具有显著正向影响(β=0．392，p＜0．01)，假设 1 得到支持。此外，谦卑型领导对团队心理安全(β=0．376，p＜0．01)和团队心理授权(β=0．348，p＜0．01)具有显著正向影响。

将模型5与模型1进行对比，纳入中介变量团队心理安全和团队心理授权之后，谦卑型领导对团队跨界行为的影响不再显著(β=0．031，p＞0．05)，且团队心理安全(β=0．203，p＜0．01)和团队心理授权(β=0．294，p ＜0．01)对团队跨界行为的影响显著。将模型5分别与模型3、模型4进行对比，在分别纳入团队心理安全和团队心理授权后，谦卑型领导对团队跨界行为的影响均不再显著(模型3的β=0．036，p＞0．05，模型4 的 β =0．017，p ＞0．05)，而模型3和模型4的中介变量对因变量的影响均显著(模型3 的 β =0．275，p＜0．01，模型 4 的 β =0．311，p＜0．01)。因此，团队心理安全和团队心理授权在谦卑型领导与团队跨界行为的关系中起中介作用。Sobel检验进一步表明，团队心理安全(z=4．104，p＜0．01)和团队心理授权(z=3．254，p＜0．01)的中介效应显著，假设2和假设3得到支持。由于模型2的拟合度和简洁度更好，故采纳模型2，模型2的路径系数如图2所示。

表1 结构方程模型分析结果

图2 谦卑型领导影响团队跨界行为的中介效应

4．4 调节效应检验

采用层次回归检验假设4提出的调节效应。为降低变量之间的多重共线性，对变量进行中心化处理。检验分为三个步骤，如表2所示。

表2 调节效应分析

由表2可知，团队宽容氛围与谦卑型领导的交互项对团队跨界行为具有显著正向影响(β=0．141，p＜0．01)，表明团队宽容氛围调节了谦卑型领导对团队跨界行为的影响。在团队宽容氛围均值上分别加减一个标准差，将样本分为强团队宽容氛围和弱团队宽容氛围两组，考察不同强度的团队宽容氛围对团队跨界行为的影响，结果绘制于图3。

图3 团队宽容氛围的调节效应

结果表明，在较强的团队宽容氛围中，谦卑型领导对团队跨界行为的回归直线更为陡峭，亦即较强的团队宽容氛围增强了谦卑型领导对团队跨界行为的影响，假设4得到支持。

5 结论与讨论

5．1 研究结论

本研究探讨了研发团队负责人谦卑型领导对团队跨界行为的影响机制，考察了团队心理过程的中介作用和团队宽容氛围的调节作用，研究显示:谦卑型领导对团队跨界行为具有正向影响，团队心理安全和团队心理授权在谦卑型领导和团队跨界行为之间起完全中介作用，团队宽容氛围对谦卑型领导与团队跨界行为的关系具有调节作用，强化了谦卑型领导对团队跨界行为的影响。

5．2 理论贡献与管理启示

本研究的理论贡献包括以下几个方面:(1)本研究发现团队层面的谦卑型领导对团队心理安全、团队心理授权和团队跨界行为具有显著促进作用，回应了学术界加强领导者谦卑特质或行为的多层次影响研究的呼吁［5，6］，拓展了谦卑型领导在团队层面的影响效应研究。(2)本研究发现谦卑型领导、团队心理安全、团队心理授权以及谦卑型领导与团队宽容氛围的交互作用都对团队跨界行为具有不同程度的积极影响，丰富了团队跨界行为动力因素及其驱动机制的研究。(3)以往研究主要关注个体宽容而相对忽视团队宽容。本研究验证了团队宽容氛围是谦卑型领导影响效应和团队跨界行为形成的边界条件，表明团队宽容氛围与谦卑型领导的交互作用对团队跨界行为具有强化效应，拓展了宽容的多层次研究和团队氛围对领导效能的权变影响研究。

本研究的管理启示在于:(1)研发团队负责人应塑造自身的谦卑心态和谦卑行为，承认团队受益于团队成员的专业知识，认可团队成员在团队跨界活动中的贡献，以此激励他们有效开展跨界活动，进而提升团队绩效和企业竞争力。(2)研发团队应充分认识到团队心理安全和团队心理授权的重要性，不断提高团队成员的心理安全体验和心理授权体验，完善团队内部的心理安全机制和培育良好的授权文化，通过这两种传导机制充分调动研发团队成员的积极性，从而有效地促进团队跨界行为。(3)研发团队领导者还应对在跨界活动中犯错和失误的团队成员给予宽容与接纳，鼓励团队成员相互谅解和包容，在跨界活动中营造宽容失败和过错的团队氛围，从而进一步促进团队跨界行为的有效实施。

5．3 研究局限与展望

受主客观条件所限，本研究仍然存在一些局限和进一步研究的地方。第一，研究数据通过封闭式调查问卷获得，这种自我报告式的数据搜集渠道比较单一。在以后的研究中，可以结合开放式问卷和深度访谈等质性研究手段，使数据来源更为丰富全面，进一步提高研究效度。第二，领导行为对团队心理和团队行为的影响往往有一个过程，而本研究只在一个时间点搜集数据，这种横截面的变量关系难以揭示领导行为对团队心理和团队行为的动态影响。未来研究可以在不同时间点搜集数据，开展纵贯研究，使变量之间的因果关系更为严谨。第三，本研究虽然表明团队领导行为、团队心理过程和团队情景因素对团队跨界行为具有重要影响，但团队跨界行为的影响因素比较复杂，后续研究需要加强其他因素的影响研究，以提高研究的系统性。