刘懿丹

摘 要： 现代企业面对新经济时代的到来，就必须迅速适应市场需求的变化，有较强的适应性和拓展性，这样也就需要企业在生产管理模式上随之跟进，通过不断的与市场契合度的加强，以促进企业能够在纷繁复杂的市场环境中立于不败之地，本文作者从现代企业生产管理的特点入手，并讲述了生产管理的基本模式，在此基础上分析了企业生产管理模式转变的必要性，就此展开了新管理模式的发展方向。

随着我国经济的对外扩展程度的加强，传统企业逐步向现代企业转变，但是现代企业与传统企业之间的差别，本质在于管理模式的转变，现代企业面对新经济时代的到来，就必须迅速适应市场需求的变化，有较强的适应性和拓展性，这样也就需要企业在生产管理模式上随之跟进，通过不断的与市场契合度的加强，以促进企业能够在纷繁复杂的市场环境中立于不败之地，本文作者将就个人对于现代企业生产管理模式的创新方面粗浅的阐述一下自己的见解，以供大家参考。

1 现代企业生产管理的特点

1.1 现代企业生产管理必须有较强的适应性和拓展性

现代企业面对的市场是一个多变的复杂的市场环境，市场需求日趋多样化和个性化，而这又意味着企业在生产产品时订单种类多，批量小，同时企业为占据市场的主导权必须不断的强化自己的研发速度，不断的推出新产品，生产过程也必须能够适应这种变化，因此生产管理必须参与到市场营销中，在管理中按照市场需求去调整生产线布局、生产工艺、质量检查以及人员的培训和管理模式等诸多方面的改变，并相应拓展出物料的仓储、关键设备和工艺的改进等子项目的改变。

1.2 现代企业生产管理对于信息化的依赖程度更高

现代企业在生产过程中为达到规模化效应，生产规模持续的扩大，生产区域也不断的扩大，有些企业甚至出现了异地的分步化生产，即使在同一生产线在不同的生产流程也不尽相同，生产管理组织也日益变得庞大，为使得生产有序进行，就要依靠信息化的集中管理和指挥，做好订单的管理、生产的调度、人员的调整、工艺流程的改变，并朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。

1.3 现代企业生产管理在现场管理方面困难更多

由于现代企业的流水线集中式生产，在人员培训上更多采用专项实用性的培训，这样就导致在生产线调整、工艺改进后人员经常性出现工艺性短缺，同时伴随人口流动的加大，生产人员流动性较大，再加上生产线布局的调整、设备的升级改造的常态化，这些因素都造成了企业生产现场管理的困难程度。

2 现代企业生产管理的基本模式

现代企业的生产管理模式主要有三大块，即市场需求管理、生产计划管理和车间现场生产管理。

2.1 市场需求管理

现代企业生产的最大特点就是以市场为导向，在这种指导模式下，企业的生产必须以市场需求为依托，因此生产什么产品必须以营销部门的订单为准，首先营销部门通过市场调研确定满足市场需求的产品或是接到客户的订单意向，营销部门及时与生产部门联系，来确定生产线能否生产该产品，或是通过柔性生产能够完成，在接到确定可以生产的承诺指令后，正式的签订订单，并将订单的类型、数量、交货时间等数据传送至生产部门，为下一步生产计划奠定前提条件。

2.2 生产计划的管理

生产部门在接到生产订单后，开始了产品管理，在产品管理上要首先确定产品的类型、生产产品的所需全部零配件、生产产品所需的基本工序、工时、产品的工艺路线和产品检验标准等相关数据。在产品管理结束后进入计划管理层面，在计划管理中关键是根据产品生产计算出多套模拟生产计划，并从中选出一种最可行最经济的计划，在最优计划中必须对零配件库存量、关键零配件等进行充分论证，因为在计划排产过程中关键零配件的供应可能直接影响计划的可执行性。在计划排產中还包括物料需求计划、性装配计划、能力需求计划等。

2.3 车间现场生产管理

车间是企业制造过程的最终落脚点，因此车间现场生产管理的关键就是生产任务的管理。在生产任务管理中车间根据自身的生产能力、现有生产任务等基本情况确定后，根据总的生产计划下达车间生产指令，在生产指令确定后车间再从人员、物料、生产线、工艺流程等具体落实。在生产过程中车间还要做好作业管理。

3 现代企业生产管理模式的创新

3.1 现代企业生产管理模式创新的必要性

现代企业在生产经营过程中，随着产业规模的扩大，其管理难度越来越大，一些在规模适中的情况下的行之有效的管理方式，在企业做大后管理却效率降低了。同时随着企业的发展，企业所承担的社会责任也越来越大，员工的福利、企业的节能减排、工作环境等一些社会因素影响企业的生产管理。另一方面客户对企业的要求也越来越高，客户对企业所生产的产品质量要求的同时对于企业的生产管理要求也日益提高，就像富士康在代工苹果手机生产过程中，被爆出现血汗工厂的传闻后，苹果公司也对富士康的生产管理提出了更高的要求。

3.2 现代企业生产管理模式的创新

3.2.1 生产流程的创新

在企业规模做大后，其管理层次会增多，其管理效率会降低，因此在管理模式上可以将一个大的生产链进行拆分，转变为一些小的生产单元，这个生产单元就是一个完整的生产流程，从零部件需求、产品的生产加工检测到产品的出厂变成一个全产品链的生产过程，这样这个小的生产单元中从计划排产、到产品的品质管理都单独进行，避免了不同生产流程之间的协调，企业只为这个小的生产单元提供一个平台。

3.2.2 管理模式的创新

在一个小的生产单元中，设备数量、人员都变少，其管理能力更具弹性，这个小的生产单元可以根据这个单元的人员、技术工艺和生产线的特点，制定自己的生产计划，生产链的前后衔接更好，这样的计划管理链更短更有效。另一方面更便于人性化管理，企业的发展靠员工来实现，在这方面小的生产单元由于员工少，管理者可以更好的了解员工的思想变化，更便于交流，可以更适度的营造和谐的工作环境和氛围，摒弃死板僵化的管理方式。同时员工间变得更加熟悉，更容易构建和谐的人际关系。企业在以市场为导向生产过程中，更重视企业的效益，而对员工的个人价值不太重视，在小生产单元中，生产过程中能更好的发挥个人的激励机制，可以更重视员工的价值。通过小生产单元的公平的绩效管理机制来评估员 工工作价值和贡献，实行利润分享员工的激励机制，提高人员稳定性和发挥人才创造力。

3.2.3 组织结构的创新

一个小的生产单元生产管理组织是相对独立的，其职能却是全面的，当大而全的管理模式下，生产所需的物料、工艺的调整、零配件的库存管理都的层层上报，独立后自己的管理单元就可以自由管理自己的生产数据，排产中可更加细致可以将计划精确到天和人，这样就可以实现精细化管理。

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