唐德彬

摘要：随着我国人们生活水平的不断提高，房地产行业越来越受到人们的关注。当前我国房地产开发企业正处于行业内竞争日益加剧，外部宏观调控不断趋紧的经济环境中。构建核心竞争力是房地产开发企业获得持续竞争优势及市场地位的重要途径。

关键词：房地产开发企业；价值链；核心竞争力

作为我国新的国民经济支柱产业和经济增长点的房地产，在本世纪面临着前所未有的发展机遇；与此同时，随着经济全球化的进展，房地产企业不仅面临着消费者需求、市场供求关系、市场消费主体等方面的不断变化，而且还面临着外企涌入国内市场，抢滩竞争和国有企业在国际市场为了生存而竞争的巨大挑战。近期又伴随着国家宏观调控政策的出台，尤其是2010年“新国十条”的推出，使我国房地产行业的环境发生了巨大变化，在土地资源、金融支持政策方面较以往有了重大调整，面对国内外更加激烈的市场竞争，房地产企业如何构建自己的核心竞争力已成为我国房地产企业发展亟待解决的问题。目前，我国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负责率高等现象，且大都处在一种相互模仿的鸿蒙阶段。

一、树立地产企业品牌

中国的房地产企业随着住房制度的改革，经历了10余年的快速发展，中国的房地产企业也在这三年中经历了严峻考验，房产品牌在帮助企业渡过市场难关、达成经营目标、赢得消费与资本两个市场的认可中发挥了重要的作用。越来越多的企业认识到树立企业品牌的重要性，并在企业品牌建立方向做出了有意义的尝试。在我国，房产企业品牌主要存在三种模式。

一是房地产企业因其行业的特殊性，大部分的房产企业品牌建设一般也是从两个方面着手，既有公司品牌又有项目品牌，两个品牌通过有效互动、良性循环创造了优秀的房地产企业品牌，对于项目来说，公司品牌是项目顺利开展的依靠和后盾，项目又成为为公司品牌的载体和内涵。主副两个品牌互为作用是房地产企业相对于其他行业不同的特色。远洋地产、华润置地、招商地产等企业是这类品牌运作模式的典型。

二是一部分全国性的品牌企业通过“公司品牌+产品系列品牌”的模式，绿地、万科等企业运用这种模式，借助公司品牌满足消费者不同的消费需求，有利于企业在不同的市场进行竞争和合作。

三是较少的房产企业则采用了公司品牌和企业品牌二合一的模式，通过对产品一致化的定位，在不同区域建立文化内涵接近、房产品质接近的项目品牌，这种模式借助成功的公司品牌，在各地进行快速扩张。部分地产企业成功地建立了企业品牌，并通过这种品牌延伸促进了企业的发展，加强了消费者的认知度，成为企业发展的核心竞争力。

在当前房地产市场趋向理性消费的过程中，建立企业品牌是房地产企业在未来的发展过程必须要坚持的方向，企业要根据自身情况选择选择合适的品牌发展模式，这是成功树立企业品牌的前提。

二、加强企业内部管理

房地产行业在国家的宏观调控下，基本上完全处于市场调节的范畴，更需要通过自身内部的建设，加强企业竞争力。企业内部管理主要分为制度规范、流程合理、考核科学、企业文化建设等方面。房产企业要从这几个方面入手，建立现代企业制度。

一是没有规矩不成方圆，企业要从制度规范着手，建立严格的管理制度，约束员工的行为，对员工进行全面管理，提升企业整体形象，提高工作效率。要注意的是制度的设计要合理科学，既不能留下管理空白，又不能多重管理，让员工无所适从。

二是科学的流程是企业良性运转的前提，房地产企业要通过企业运行的环节予以设计，从企业战略思想出发，对企业土地开发、项目筹备、施工管理、销售等环节进行合理安排，制定科学有序的工作流程。

三是人事管理是一个企业运行的关键环节，只有人员到位、职责分明、考核科学，才能充分调动员工的工作积极性，避免人浮于事、互相扯皮等现象出现。特别是对于房地产这个行业，人员流动性较强，区域分布比较广泛，要结合行业特点，针对不同的部门情况予以合理调整，如销售人员会因不同的项目和不同的阶段业绩浮动幅度较大，高提成低工资在业绩较好阶段受到追捧，行业不景气时却不受员工欢迎，还容易产生人员流动。这些情况就要求员工考核要更合理，要有科学的人员管理制度。

四是企业文化建设在企业管理中发挥了越来越重要的作用，和谐、向上的企业文化是加强员工向心力的有效手段，很多企业都在这方面下了大工夫，但是很多企业的文化建设都是流于表面，真正形成代表性的企业文化的房地产企业并不多。房地产企业要着力于这个“短板”，构建自己企业的特色文化，为企业的发展加油打气，形成企业内部勃勃向上的竞争力。这也是企业构建核心竞争力重要组成部分。

三、结合企业实际，立足市场需求，精准开发，提高开发产品质量

随着房地产市场逐步理性化，国家把住房保障作为民生工程，住房消费也渐趋理性化，地產市场开始降温，从2011年国家调控开始，房地产企业和消费者形成了一种对峙状态，从去年10月份开始到现在，虽然也有个别区域短暂的“小阳春”，整体上看来，全国区域的房价基本上都进入了下行状态，对房地产企业来讲，这是一个困难时期。

一是我国的房地产企业存在着数量多、规模小的状况，企业在选择项目时就要集中力量，研究市场需求，从总体上对房地产市场予以把握，对开发项目做出精准定位，结合需求选择商业地产、养老地产、旅游地产、住宅等细分市场，对开发项目精准开发，合理设计户型，提供优质服务。企业在市场上积累经验，不断总结提升，形成企业自身的优势和竞争力。

二是在精准定位的同时，将产品与企业文化有机结合，形成有自己特色和影响力的产品。2017年10月28日，“雅颂天地 和美中国”——中交地产全球品牌发布会在重庆中央公园举行。新的时代诞生新的地产，新的中交地产将引领地产品牌新的走向。中交地产品牌定位“美好生活营造者”，与党的十九大报告提出的新时代我国社会主要矛盾中“人民日益增长的美好生活需要”相呼相应，中交地产品牌愿景“雅颂天地 和美中国”，更是和“建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国”的社会主义现代化建设目标高度一致。

三是习近平总书记在党的十九大报告中再次强调“房子是用来住的、不是用来炒的”。房产是大宗商品，是民众安身立命之所，房产质量尤为重要，关系到国计民生，房地产企业要以此为本，使民众安心，有了民心，企业的发展才能长治久安。

四、实施CS战略，提升客户满意度

核心竞争力的一个基本特点就是要对顾客所重视的价值有突出的贡献，即房地产开发企业核心竞争力的出发点是为了提升客户价值，也就是要提升客户对房地产产品的满意度。因此培育房地产开发企业核心竞争力，首先需要树立客户本位的价值理念，实施CS（Customer Safiacfion）战略。CS战略指企业为实现顾客满意度最大化，以建立信息系统为基础，适时地把握顾客明显的和潜在的需求，综合地测定顾客满意度，并根据调查分析结果，改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。房地产产品生产周期较长，从项目可行性研究到项目建成，一般需要2—5年时间。而在此期间，市场状况随时可能会发生变化，因而房地产企业在项目实施过程中，要不断跟踪市场。制定相应的对策。CS战略通过实行会员制、建立俱乐部等与顾客建立有形的关系纽带，不但有利于长期保持双方关系，而且，通过庞大的顾客数据库，可以随时随地掌握顾客及其需求的最新信息，通过顾客满意度测定系统可以衡量出顾客的满意状态，并且可以预测短期、中期以及长期的市场需求；同时通过反馈改善系统，可以快速进行有关设计、服务的改善工作。因此房地产企业实施CS战略，不但可以实现准确定位，为企业降低风险。而且能够提高企业的市场先见力，增强其核心竞争力。

五、强化战略资源整合

随着日趋激烈的市场竞争，面向新形势的房地产开发企业要实现可持续发展，关键需要高效整合当前企业的各种战略资源，以形成企业核心竞争力。房地产开发企业的战略资源整合包括企业内部和外部战略资源整合。企业内部的战略资源包括土地、资金和人才等有形资源和品牌、企业文化等无形资源。房地产开发企业内部战略资源的整合，涉及企业内部管理各个方面的具体问题，其实质在于内部资源的优化配置，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，实现能力的放大效应。从而形成竞争优势，其中高素质的企业家队伍是形成整合集成效益的关键因素之一。

同时，目前房地产市场竞争已不是单个企业间的竞争，而是整個产业链间的竞争，这就要求房地产企业更要注重企业外产业链上的战略资源的整合。房地产企业只有从供应商到代理商，都具备强大实力、低成本优势，开发商才能为消费者提供性价比高的超值产品，为客户创造实实在在的价值，从而获得顾客忠诚，战胜竞争对手。一是纵向合作，形成战略联盟。房地产企业应超越其自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。而不应总是把供应商和经销商视为成本中心，或是竞争对手。房地产企业通过与供应链上的企业形成战略联盟，制订互利的战略，构筑顾客价值让渡系统。在构筑顾客价值让渡系统时，竞争不再是个别企业之间的事，而是企业与上游的供应商、下游的经销商组成的价值让渡系统之间的竞争。二是通过纵向一体化，整合产业链资源。房地产企业可以通过整合产业链上的关键环节，兼并、合资、内部发展形成自己的核心竞争力。

市场需求的变化是房地产经营变化的主要原因，面对快速多变而又充满不确定性的市场变化，企业不可能采用一成不变的管理模式，这在客观上要求房地产企业建立具有足够弹性和自适应性的管理模式。

参考文献：

[1]张九元.虚拟经营[M].北京：中国经济出版社，2004

[2]王要武.房地产业信息化的现状与发展.建设科技，2002，（02）：43-45