朱小艳

【摘 要】华为总裁任正非说，管理中最难的是成本管控，没有科学合理的成本管控方法，企业就处在生死关头。同时，成本控制也是一柄双刃剑，需要管理者的精心谋划和经营，才能让收入、成本、利润三者形成良性互动，只有形成良性循环，才能让企业长远发展下去。本文通过对星级酒店业在成本管控过程中出现的问题进行分析，并提出相应的解决对策，以探索有利于酒店业长足发展的成本控制途径。

【关键詞】酒店业；成本管控；全员培训；人力成本；过程监督

一、成本管控在酒店业发展中的重要性

酒店业经过二三十年的发展，星级饭店如雨后春笋般冒出，特别是经济型连锁酒店的大量涌现，市场供大于求，酒店业已经从过去的暴利行业转变成为微利甚至不盈利行业。随着国八条等一系列政策的出台，国内消费更加理性，对酒店业特别是高星级酒店经营的冲击更大，经营更加艰难。此种情形下，酒店成本控制对酒店经营的影响就显得尤为重要。可以说，酒店成本控制是否到位已经成为酒店经营效果的晴雨表。

二、酒店业成本管控存在的问题和不足

1.片面追求成本控制，忽视顾客消费体验

正是因为现代酒店业生存的压力越来越大，在完全竞争市场态势下，收入已经达到极限状态，要实现经营效果持续发展，势必以控制成本为主要途径。而此时，又会出现另一种经营局面，就是刻意的追求低成本，忽视顾客体验度甚至最基本的服务质量。如为了控制人力成本，压缩岗位编制特别是基层岗位人员编制，一个客房服务员一天清扫20-30间客房、一个餐饮服务员在同一进餐时间同时服务3-5桌客人；又如为了控制能耗成本，在24小时提供热水的酒店限时提供热水服务、在极寒天气以设备检修为由设定空调开启时间；再如为控制菜品毛利率，以压缩菜肴分量提供菜品等等。这些措施看似可以降低成本，但实质上是以牺牲服务质量和酒店口碑为代价的控制，是非常不可取的。

2.基层员工成本意识淡薄

在酒店经营中，经营收入、净利润等指标往往是管理者重视的经营指标，基层员工只是服务的执行者，大多看重劳动报酬是否达到预期。但酒店所有营收，都是一间间客房出租、一桌桌菜肴出售累积起来的，基层员工才是经营绩效的最终缔造者，基层员工的劳动工作对酒店经营起着举足轻重的作用。基层员工按照规范的服务流程操作，并在服务过程中厉行节约，成本费用就低，经营利润就高。所以，成本控制的关键环节，来自于服务的一线前沿。

3.重视人力显性成本，忽视人力隐形成本

一般酒店业，人力成本占酒店经营收入的25%～35%，随着薪资报酬和社保统筹的持续上涨，还有继续增长的趋势。现在越来越多的酒店管理者开始关注并重视人力成本，但却忽视了另一个重要因素，那就是往往重视人力显性成本，忽视人力隐形成本。我们将可以直接通过数据归集的各类人力成本称为人力显性成本，除此之外的短期无法用数据反映的人力成本称为人力隐形成本。缩减岗位编制、减少员工福利支出等，看似是控制人力成本的最直接有效的措施，我们可以直观地从人力成本的减少看到控制效果，这是重视人力显性成本。但长此以往，这样做势必造成人员流失、服务质量下降、进而客源减少营收下降，这是忽视人力隐形成本。现象的根源就是管理者缺乏战略宏观的眼光，只浅显地看到人力成本短期控制效果，忽视人力控制的全面深层的考虑。

4.重视成本控制方案制定，忽视执行过程

现代酒店经营中，对成本控制的重视程度在不断提高，各类管理制度和控制指标层出不穷，但又出现了一种倾向。那就是重制定轻执行。比如经营管理者重视，部门负责人较重视，基层管理者轻视，最后就出现了基层员工忽视的情形；又如，经营管理者重视，财务人员也重视，但部门管理者轻视，就出现了部门落实执行不实的情形。这些都会导致成本控制方案不能落地实施，最终导致流产，反映到经营上，就是成本收入倒挂，经营亏损。

又如，酒店的采购业务涉及客房的一次性用品、餐饮的原材料、综合部门的维修材料和其他管理性消耗材料等，这些采购量占据日常经营的半数以上。但在实际工作中，管理者往往重视大型资产的采购，忽视该类虽单笔采购量小但采购总额大的物资采购。一般酒店业都制定了与之相适应的采购制度和管理办法，但在实际过程中，规定的日常比价采价未落到实处、长期采用固定的供应商等，这些控制过程不到位，也会造成采购成本居高不下，成本控制流于形式。

5.控制标准固化，未及时调整

在实际经营过程中，成本管控措施往往制定在岁末年初，各类控制指标依据过去的经营数据和未来预测经营状况编制，而实际经营状况不会一成不变，与预测状态千差万别，若以固有的成本指标衡量成本控制效果，得到的结果会与实际情况偏离许多。这样的控制是不能指导未来的经营的。

三、加强酒店业成本管控的几点建议

1.树立顾客至上的服务宗旨

一般来讲，酒店经营以利润最大化为终极目标，装修再奢华的酒店，若没有顾客的光临，一切都为零。顾客是酒店的生存之源、是酒店的无形资产、是酒店的义务销售员。酒店服务，必须以顾客满意为前提。因此，在成本管控过程中，任何以牺牲顾客利益和满意度为前提的成本控制，都是不可取的，这种情况下的成本管控，无视酒店的可持续发展，无异于饮鸩止渴。顾客不满意，口碑差了，很难再将酒店的品牌做起来。目前，酒店行业已进入体验时代，面对顾客个性化的体验需求，酒店企业为了维持良好的宾客关系以及追求持续的竞争优势，必须提供更符合宾客需求的个性化体验式服务来留住顾客。在该战略经营理念的指引下制定酒店成本管控措施，也才是有利于酒店持续经营发展的。

2.加强全员培训，实施全员控制

企业经营始于人，也终于人。酒店业服务的对象是人（顾客），提供服务的对象，也是人（员工），只是双方身份各异。酒店的经营就是众多的顾客与员工行动的总和，因此，人员管理是酒店管理中最重要的工作，也是酒店管理能否成功，是否长期保持稳定发展的关键。各部门的每一员工，其工作都与酒店发展、与成本管控有着直接或间接关系，只有依靠全体员工的配合和努力，才能将酒店成本真正管控，最终实现酒店经营目标。

首先，加强全员培训。培训员工的服务技能，让每位员工都能胜任各自的工作，都能从工作中找到愉悦感。其次，实施全员控制。在经营过程中，单靠管理人员是不可能完成成本控制的，需要全体员工的共同努力。可采取一定的激励政策，增强全员节约意识，落实全员全面控制措施。

3.合理控制人工成本，充分发挥人才优势

控制人力成本，减少冗员，最重要的工作就是合理定编定岗。减少冗员、定编定岗并非传统意义的裁员，而是根据酒店经营实际情况，裁剪不合理人员配备，让合适的人在合适的岗位，发挥最佳效力。减员增效，让付出努力的员工享受成本控制的胜利果实，给优化的岗位和留任的员工涨工资，这样做势必带来酒店的长足稳步发展。而酒店发展壮大，又会吸引更优秀的人加入到酒店，会为酒店带来新的经营理念和优的管理模式，又会促使酒店进一步发展壮大。这才是酒店业真正双赢的人力管理模式。

4.加强成本管控过程的监督

企业管理制度或措施，制定无论多完善，没有善始善终的贯彻和执行，那就是一纸空文。酒店经营者制定了各类成本管控措施，需要各级人员去实施，并在实施过程中，施于必要的考核措施，以考评管控措施是否落实到位。首先，经营管理者须根据历史数据和未来发展，制定管控指标。其次，各部门须将成本管控指标层层分解，每一指标落实到具体班组或员工，以保证实施。再次，财务部门须收集、整理各类指标数据，并对各数据进行量本利分析，进而根据分析数据指导后续的实施过程。最后，须建立各级成本考评机制，管理者对各部门考核，各部门对各管控节点或员工考核，层层考核，人人把关，真正做到成本管控无死角。

5.加强成本管控指标的制定与纠正

在实际经营过程中，总会出现与制定管控指标偏离的情况，此时，管理者应适时调整成本管控指标，对指标差异，查明原因、纠正指标、并提出改进措施加以实施。如出现不可测收入差异，与收入相关的成本指标就要随之调整；又如出现能耗价格宏观调整，耗费总额就要根据单价变动进行调整。在成本管控过程中，不注重指标的合理性和针对性，过于苛刻则导致目标难以实施，过于宽松则不能达到控制的目的。所以，及时纠正偏差指标，是成本管控的重要环节。

四、结语

新形势下，酒店业要建立自己的竞争优势，必须走出传统的成本管理误区，建立起自己独特的成本管控模式，建立全员全面全过程成本管理体系，以形成强劲的核心竞争力，这样，酒店企业才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。

参考文献：

[1]郝笑波.酒店業成本管理存在的问题及解决对策[J].时代金融，2018，2：314.

[2]毛用春.酒店成本管理问题浅析[J].经贸实践，2017，23：119-120.