郝雪 首都经济贸易大学

一、大型央企全面预算管理的现状

（一）制定全面预算计划

全面预算管理是大型央企所必须掌握的一种管理方式，这种管理方式不仅能够帮助企业有效配置资源、尽快完成目标，还能够实现可持续发展的长期战略，并能够很好的抵御风险。[1]大型央企人员架构较为复杂，因此对其制定全面预算计划要更加慎重，必须与企业实际情况和长远规划为参考，对企业内部资源进行梳理和整合，这样才能在制定全面预算后，很好的平衡责任和权益，才能去最大程度的利用企业所拥有的资源。大型央企在制定全面预算计划时，会采用自上而下的分层计划机制，以业务预算为主要内容，将其分为项目预算和部门预算，预算目标均以企业战略为导向，最终汇总至财务部门负责人，由其最终出具预算计划并下达至各执行部门。

（二）全面预算执行情况

首先，由央企预算办公室工作人员统计预算计划，并填写相关表格，将没有按照企业相关规定的计划筛选出来，交至负责人处进行二次确认，负责人按要求对计划更改后，则予以通过，否则将按规定处罚违规部门。[2]然后，预算办公室对收集到的所有计划进行汇总和整理，再根据公司实际情况对其进行考评和衡量，查看是否超过整体预算，预算以外的部分需要进行调整或由总经理级别以上的领导签字确认。最后，若各部门预算计划制定不合理、不规范，则应对其提出批评，敦促其尽快完成预算制定工作。

（三）全面预算管理的考核与评价

预算考核和评价是预算管理各环节中不可缺少的部分，它是企业公平性的一种体现，能够在一定程度上激励全体员工的工作积极性，并从侧面反映出管理层的管理水平。[3]首先，考核的主体主要是各部门负责人，例如部门经理、主管等；其次，考核内容主要是根据过去一年预算管理结果来进行衡量，例如其对于预算的控制、经营指标的完成情况、客户信息的保存情况等；最后，考核周期一般是以月度或季度为单位，通过这样一段周期的反馈来控制预算，如果能够达到良好的效果，则说明该负责人有着较强的预算管理能力。

二、全面预算管理体系所存在的困境

（一）预算分析浅显、方法单一

某些央企管理人员在日常工作当中会存在推卸相关责任的行为发生，或者意识不到自己的错误，找借口或找客观原因来掩盖自己的错误，这使得企业在预算管理方面没有取得良好的结果。全面预算管理的任务没有受到管理层的重视，使得任务安排不到位，工作人员不积极主动去完成任务，甚至发生相互袒护的现象。央企在全面预算管理中所存在的最大弊端就是对于预算差异没有仔细分析，没有利用针对性的方法找到这些因素，使得一段时间后，可能会继续出现类似的问题，造成预算偏差。[4]

另外，考核方法较为单一、没有全面的考核制度，仅仅依靠收入等财务指标进行考核，这样做有很大的弊端，导致考核方法不够丰富和科学，大大影响了全面预算管理对于企业的作用。

（二）预算考核忽略非财务指标

全面预算管理应该站在企业长期战略规划的角度来进行考虑，而不应该只看到短期效益，否则将会逐渐失去经营目标、影响业绩。但某些大型央企没有注重其他考核因素，例如客户服务满意度等，这些因素从长远来看是十分重要的，能为企业带来长期效益，是企业实现自身价值和提升核心竞争力的重要保障。[5]部分员工因为不能够有效理解全面预算管理的这一特点，再加之预算办公室的监管不够严格，导致很多非财务指标被忽略、参与员工也不够多，没有起到实质性作用。

（三）激励机制形同虚设

大型央企较民营企业来说，激励机制方面比较薄弱，员工是否努力、努力程度如何，都不容易进行衡量和量化，奖金也基本取决于整个部门的运作情况甚至是整个公司的盈利情况，这导致某些员工认为奖励与努力没有太大的关系，因此没有尽全力完成任务，使得公司经营状况停滞不前。[6]另外，有些职能部门的管理机制也仅仅对预算执行后进行评估，而没有对预算前或预算中进行监督和评估，这也导致没有及时将员工收入与预算管理挂钩，使得员工参与感不强、没有主人翁精神，同时也没有很高的忠诚度。

三、优化全面预算管理的建议和对策

（一）预算分析方法多元化

预算分析方法应该考虑公司经营活动当中的实时动态情况，包括工作人员的综合素质和能力，以及其态度和业绩，也要根据不同责任部门来采取不同的预算分析方法，例如因素分析法、比较分析法和趋势分析法等。待预算结果出具后，由预算办公室将结果反馈给各部门负责人，再由各部门负责人对实际数据与当期预算数值进行比较差异化分析，进而及时对本部门各费用的支出进行备注和说明。这一分析过程其实与预算执行过程是相辅相成的，它是两者信息传递的一个流程，要根据企业管理层的战略导向，来确定全面预算管理的大体思路，使得下一步分析时更加规范，并且相关工作人员要对全面预算的分析范围进行界定和划分，保证后期工作的效率，及时总结预算管理工作的具体分析方法，完善预算管理体系的搭建。

（二）优化预算考核方法

首先是在惩罚机制方面，要重视预算管理工作，对不积极配合预算工作的部门或阻碍全面预算管理工作进程的部门进行惩罚，惩罚力度根据具体情况而定；对推卸责任的相关部门则予以通报批评，并扣除相应工资。其次，对于已经制定的预算管理办法，不允许随意修改，若相关部门责任人或其他工作人员擅自篡改数据，则对其进行处罚；再次，考核应当和员工薪资挂钩，当发生预算指标小于实际支出时，应要求责任人给出合理解释，若没有给出合理解释的，则应予以处罚，若实际支出低于预算指标的，也需要给出合理解释。最后，预算考核应当在年终进行一次年终考核，年终考核的数据应当基于月考核的数据，如果指标在预算范围内，则可以证明该管理方法良好，下一步可进行优化，达到更佳的效果。

（三）建立健全奖励机制

在奖励机制方面，管理人员要注意，针对每一位员工要采用适合其个性的激励方式，不能利用普适性的方式进行，这才能达到最好的效果和最理想的状态。首先，企业要根据不同部门的实际情况来制定机制，例如在销售部门，如果当月销售员完成的任务大于预算指标时，应当有所奖励，具体奖励金额应当根据之前所制定的系数和超出预算指标的额度来进行计算。其次，企业在制定奖励机制时要更多的考虑到全局性，因为只有各个部门相互密切配合，才能够更好的完成任务，所以要将与预算指标相关联的部门当作是一个整体来进行全方位考虑；最后，要以责任到人、奖惩分明为原则来制定该奖励机制，考核的标准也不能一成不变，要根据企业发展情况来适当调整、不断完善，使之更适合全体员工和更具有可操作性，不但要根据员工所完成的业绩来进行衡量，也要考虑到其岗位的难度和重视程度，这些因素往往无法进行量化，因此管理人员要多加思考，找到合适的方法来完成该项工作。

全面预算是各级各部门工作的奋斗目标。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。