张 超

（无锡卡秀堡辉涂料有限公司，江苏 无锡 214000）

一、研究背景

随着企业的不断发展壮大，预算管理在中小企业中的作用也日益突出。纵观企业发展的成败经验，我们可以看出在中小企业的快速发展的过程中，往往会出现支出规模不受控制的扩张、投入新项目的资金管理不到位、重大的投资决策失误等一系列问题，直接导致原本朝气蓬勃、健康发展的企业进入资金链断裂的泥潭而万劫不复，最终以破产清算的结局告终。从根本上来说就是企业尚未建立起预算管理制度，不重视预算管理，更不能将预算的编制、执行、考核等一系列情况与公司的经营发展紧密联系起来，各部门之间协调不够，执行力度不强，在预算控制过程中刚柔的尺度把握不当，造成预算失控、资金链断裂而最终走向迅速没落。

预算管理与企业的各个业务环节息息相关。在生产活动环节中，主要目标就是以尽量低的成败生产出高质量的产品，而低成本、高质量的产品才是最终打开市场并保证生存发展的基石，因此生产环节离不开预算管理，尤其是生产成本预算控制，成本预算控制可以说制造企业中生产管理当中最为重要的内容。在销售环节中，主要目标就是以尽量小的代价达到市场占有率的目标，在企业营销过程中有不少企业都是通过大量的广告投放方式来宣传自己的产品并迅速占领市场，这也是很多企业愿意支付大量广告费的原因，但是如果对于营销预算没有管控体系，那么就会出现预算营销费用支出增长过快、投入回购不成正比等一系列问题，最终给企业带来无法估计的危害，在这个方面步步高公司就是个典型的案例。

综上，我们可以看出预算管理对于企业发展的重要性作用，通过KPI考核体系与预算管理的融合，可以达到预算管理的根本目的，即预算管理为企业发展和经营战略服务，保证企业发展资金的周转，使得预算管理真正能为企业服务，成为实现战略目标实现的有力工具。

二、D公司预算管理体系现状

D公司是一家……企业，公司自……年成立以来，一直坚持以质量为核心，不断提升客户满意度的经营理念，主要产品涵盖了……截止2017年末，公司共有员工……人，产品体系……先后获得了……荣誉称号。D公司下设……子公司，有生产管理部、综合管理部、财务管理部等职能部门，并建立了初步的预算管理体系。

（一）预算管理现状

1.预算管理总体概况。20**年，D公司出台了《D公司预算管理制度》，在合法性、真实性、稳妥性、完整性、统一性的原则下建立了预算管理体系，主要包括了成本预算、销售预算、生产预算和期间费用预算等指标。为了推动预算管理在企业中的顺利进行，预算管理制度中明确了各管理层次对预算管理的权责范围。管理层办公会是负责预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责是决定企业年度投资计划和投资方案；制定企业经营目标；制定企业年度预算管理方案，提出预算管理总目标；对企业资本性预算投资进行审议；制定年度整体预算考核的标准和奖励方案等。

2.预算控制。D公司的预算控制方案经过公司管理层办公会审议通过后，向各部门以文件的形式下达，各部门需要按照预算方案的要求执行。公司经营预算的责任单位和总扎口部门在公司财务部，各部门根据职责分工对预算方案所设计的内容进行控制，实行分片管理，各自包干的方式来实际执行预算。

3.预算考核。根据公司的预算管理制度，每年财务部会对公司总体预算经营情况和各部门预算实际执行情况进行考核，并将预算考核结果向管理层办公会进行汇报。各部门的职责范围和承担的功能不同，预算考核指标也存在的差异。对于可以用预算指标衡量的生产制造部门以及销售部门等，指标包括了单位成本、人均成本、单位能耗、人均销售收入等数字化的衡量指标。对于后台支撑部门，如财务部、综合部、信息部门等，往往使用成本类的指标来衡量，重点在于严格控制各部门的成本支出、管理费用等。

（二）KPI体系现状

D公司KPI体系现状。D公司的KPI体系由综合管理部门负责制定，指标包括了财务类、运营类，KPI的分析和考核同样是由综合管理部门统一进行，指标类型又可以分为基准型和奖励型。以销售部门的KPI指数为例，考核指标涵盖了销售回款、销售折让、销售费用、回款率、销售商品周转率、现金回现率、积款请收率，每个指标的权重从5到40%不等，每个在指标均存在着目标值，目标值是本年考虑的基数，在超过基数的一定比例时，将实行奖励政策。销售部门的KPI指数体系中并不是每个考核指标都是本年必须达到的，而是作为一种奖励性的指标存在，如积款回收率，其主要目的是让销售部门从公司的整体出发，而不是单单考虑自己部门的利益。销售部门除了需要将公司产品销售出去，同时需要关注销售回款情况，且销售回款指标所占整体的指标比重还是相当有分量的，这就要求了KPI指标在部门中运用必须将公司整体目标与部门职责紧密联系在一起。

（三）存在的问题

预算指标是公司的整体活动，是全员参与、各部门协调的工具，是控制经济活动的有力手段，是预算体系完成情况的考核依据。D公司实施预算管理以来，在各部门积极参与的情况下，取得了一定的成效。预算管理水平有了一定程度的提高。但在经济新常态下，无锡经济转型发展对传统的制造业带来了新的挑战。公司预算指标体系不合理，未能及时跟进企业发展的情况造成了预算管理作用急剧下降，限制和制约了预算管理应发挥的作用。D公司的预算体系在预算指标设定、控制过程、考核过程三个方面都存在问题。

1.预算指标与公司发展战略存在脱节。D公司将销售测定作为整体预算编制的起点，销售预算经过管理层办公会审议后，以此为基础编制公司整体预算并进行控制。D公司没有根据公司未来的发展目标来选择适合的预算管理模式，企业的发展定位和发展战略没有在预算体系中得到体现。预算管理和各部门的职责粘合度不高，员工执行预算时会存在目标不清晰、责任不到位的问题。虽然公司也建立了KPI指标体系，但KPI指标体系与预算管理体系存在脱节的现象，融合度不高导致两张皮的情况依然存在，各部门在KPI和预算管理的双重考核下变得无所适从，有的指标导向甚至出现了相互矛盾。

2.预算未起到控制作用。预算管理体系包括了预算指标的设定、预算编制和执行、预算控制、预算考核以及预算评价与改进等多个方面，任何关键环节的确实都会对预算管理大打折扣。预算执行必须以预算指标的严格执行为前提，否则就是挂在墙上的制度，没有任何约束力，没有约束、没有任何刚性的预算带来的不良影响往往比没有预算管理还要多，会造成公司执行力的直线下降，甚至是直接影响公司其他管理活动的进行。

3.预算指标选取有待进一步优化。D公司预算管理指标全部集中在财务指标上，不能有效服务公司的战略管理目标。一个只有财务指标的预算管理体系是不完整的，也是不符合公司实际情况的。公司的战略发展包括了多个维度，包括了众多非财务指标，例如产品质量、采购相应时间、客户满意度、市场需求量、市场占有率、生产计划完成率等。整体预算指标体系的不完备只能造成管理里控制活动的缘木求鱼，作为控制的手段和过程也将是偏离实际，而最终的考核结果作为奖惩的机制与结果最终也将是形同虚设。考核结果的偏离将使得考核工作流于形式，与员工的工作结果不成比例，预算考核也终将起不到任何激励作用。

三、预算指标体系构建

为了更好的实际发挥预算管理的作用，需要将公司发展定位与发展战略、KPI指标、预算管理体系有机结合起来，形成一个全面的、融合的、协调的管理体系。应该以公司的发展定位与发展战略为核心构建KPI体系，KPI作为公司发展战略和预算管理之间的纽带、桥梁，通过KPI的指标将公司战略分解到各个层级和各个部门，各责任单位完成各自的预算目标，企业的战略就可以实现。KPI同时可以作为预算管理体系的重要补充，将预算体系的非财务指标有效弥补，通过将内部流程、客户满意、学习与成长形成一个完整的管理体系拓宽管理的幅度。

（一）指标体系构建的思路及原则

基于KPI的预算指标体系是将预算控制和KPI的考核有机结合起来的。预算指标与实际情况的差异可以通过KPI指标的追踪到预算管理体系。基于KPI的预算管理可以将指标分解到各个月份和各个部门，预算执行监督部门可以将预算的差异分析汇总分析到管理层办公会，而不是在全年结束时才进行跟踪分析使得预算管理存在滞后性。预算指标体系与各部门的KPI紧密相连，如果每个部门完成预期的KPI指标，那么各责任部门就达成了预算管理指标，预算管理和KPI是相辅相成的，预算考核就是KPI的指标完成情况考核。

基于KPI的预算管理体系建立应遵循以下原则：战略导向原则、全员参与原则、定性和定量指标相结合原则、可控性原则、分级原则、成本效益原则。

（二）基于KPI预算指标体系

基于KPI的预算指标体系可以分为公司层面和部门层面两个层面进行设计。其中公司层面预算指标体系是将KPI在公司预算层面进行展开，选取有助于KPI实现的预算指标，要综合考虑公司整体发展战略，兼顾相对数、绝对数、静态指标、动态指标、综合管理指标、具体指标、财务指标、非财务指标的搭配。根据公司目标可以设置两级甚至三级指标来将目标具体化、分解到层面。部门层面预算指标是将KPI纵向分解，分解成各时间段、各产品的预算指标，部门层面预算指标是对公司层面预算指标的进一步细化，为部门管理提供有力的支撑。值得注意的是，部门层面预算指标要找到公司目标与部门业务的契合点，通过实现部门业务达到对公司目标的推进。

四、实施KPI预算指标体系的保障措施

为了使D公司的KPI预算指标体系顺利推进，需要组织、文化、制度、信息化等各方面的保障措施，具体分为合理的组织结构、全员参与认同的文化、有效可落地的制度建设与执行、快速的信息传递等措施。

（一）组织结构

公司的组织架构清晰、完整、权责相当是公司实现的基础，是预算管理体系有效执行的保障。在预算管理体系下，各部门各司其职，共同推动指标体系的建立和执行，编制预算、执行预算、考核预算、分析结果的部门应该职能分离，要以公司的发展为总体目标，而不是从小集体的角度出发考虑问题，避免职能冲突、各自为政的情况发生。

（二）企业文化

企业文化是全员认同并一致愿意为之遵守的价值观。企业文化不仅代表了企业的行动模式和方式，同样也制约着企业每一位管理者和员工的行动。基于KPI的预算管理体系是全员参与的，需要从上层到基层共同参与的实践活动，充分调动员工参与的积极性并得到员工的认可才能确保预算体系的有效实施。缺乏对基层员工的信任，利用行政手段强压给员工的考核不但不会得到应有的效果，反而会让员工感到憎恶，结果只能是要么公开反对要么阳奉阴违，最终只是成为企业发展的绊脚石。

（三）预算制度

好的执行就是立规矩、守规矩，奖罚分明，尽量避免打人情牌。在企业发展的过程中，要以制度来管理，保证各项工作有章可循、有法可守，这样才能提高企业的运作效率，建立坚强的执行力。预算管理的各项环节从根本上来说就是企业管理控制的一部分，并不是一个单独的、孤立的系统。因此，预算制度切实可行才是根本保障。

（四）信息系统

面对日益激烈的竞争，用户的多元化要求等目标，信息的获取和分析将越来越重要。未来的竞争将是信息的竞争，大数据分析和管理能力将极大的提升公司的竞争力，占据竞争中的主动。在预算管理当中，信息的有效传递，及时传递，避免信息的冗余和失真才能更好的追踪问题，有助于预算的精确性、及时性、有效性。