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激勵效果最大化 企業的「分錢」哲學

2018-07-10李春水

台商 2018年5期
关键词:員工價值系統

李春水

在當前的環境下,過去常用的一些激勵機制的效果已經越來越差,比如銷售提成制。有關企業分錢的難題,幾乎在每個企業都或多或少地存在,而在這些難題的背後,其實只有一個核心,即如何讓員工像老闆一樣的努力工作?好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。

激勵策略,很多企業都有,長期的短期的,物質的非物質的,但是很多時候激勵策略的施行並沒有達到預想的效果,究竟問題出在哪裡?企業在制定策略的時候可以如何改進?

「利」的合理分配

要發揮好激勵的作用,需要先對我們的行動和目的有一個明確的定義和認知,所有情況都用一種方法考量和對待肯定會影響到最終的效果。激勵通常會被分類為長期激勵和短期激勵兩種。

長期激勵更看重未來,更重的是人才與員工跟企業共同成長,通過限制性股權、股權、和期權的方式以期員工為了共同的理想和事業能夠幫企業走得更遠。短期激勵更具體,比如為了某一個目標、為了具體的某一個事項、或者某一個行為,當員工或者組織達到了這個目標以後,就給與他們一些激勵。

激勵本身只是手段或工具,它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵,產生高績效的行為,能夠做到無需揚鞭自奮進。

利用激勵系統提高人工效能

近幾年,大陸本土人才的競爭壓力越來越大,大陸已經從低成本人力輸出國的狀態中轉變,人力成本日漸提高。一線城市不少員工的工資已經與外籍員工不相上下。面對這樣的挑戰,企業應該如何利用激勵系統的設置提高整體的人工效能? 要回答這個問題,首先需要考慮兩個方面:第一, 企業通過激勵如何發揮人的效能,即所謂的賦能——賦予能量。第二, 如何在層級上讓激勵更加往前進。傳統的激勵行為往往是,做一個年度激勵計畫,讓員工有表現機會,一年或者半年以後進行審評,然後再過一個月給出結果,這個過程很多時候會讓員工對於激勵的感知逐漸淡化,企業希望導向的行為也容易被淡忘。

有些企業在摸索激勵平臺化。平台提供激勵方案的前提,先跟很多公司的H R負責人和C&B;負責人先不斷探討。在做激勵系統的前期調研和與眾多相關人士的討論中,HR們提出了經常會遇到的問題——

企業做的激勵非常零散,可能有長期激勵也有短期激勵,而這些激勵的流程又非常長,等跑完整個流程體系之後,員工的回饋反而是似乎沒有感受這些東西對他真正有效,而在HR方面,這些激勵策略對於企業業績的完成和員工的挽留往往不是一個閉環,很多時候只是做了一個開口,後面的事情很少被考慮到。

三種激勵方式

廣義的「分錢」,它包括利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。

利益激勵機制,即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為:

即時激勵。上級可以給員工發放榮譽券,榮譽券相當於一種內部貨幣,可以在內部超市購買商品。它的「面值」並不大,更多代表的是榮譽。榮譽券的發放,全權由上級決定,能夠形成對員工的即時激勵。

短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制,主要是每個月發放的固定底薪部分。

專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的,解決戰略貢獻的問題。

中期激勵機制。是指獎金的管理機制,它通過設定公司的獎金池,然後根據部門績效分解到各部門的獎金包,最後再分解到個人。大河有水小河才能滿,公司整體盈利,部門才有獎金,確保了團隊協作、團隊奮鬥的動力。

股權激勵。虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題,奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。

權力激勵機制,即分權。通過權力的分配來激勵大家,解決了員工工作成效的問題。

榮譽激勵機制,即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題,就是賦予工作意義,更多導向於員工內在自我激勵。

企業要想在分配上進行一些變革,具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如,企業要搞股權激勵或者是獲得分享制,都是可以辦到的。但是,真正的難點在於,分配的前提是企業的經營模式或者是戰略模式,它必須能夠真正為客戶創造價值,為企業創造價值,為員工創造價值,這個時候才能形成一種很有競爭力的分配水準和分配機制,從而使我們的價值分配機制取得明顯的效果。

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