金建云

管理像放风筝，要懂得何时放、放多少、怎么放。管理者何时放手？哪些方面放手？如何在界限之内给他人足够的成长空间？在《断开掌控的力量》一书中有一张心理自查表。如果你的心态与做法符合以下十条中的大多数，那就该适当放手，给下属更多空间。

1. 你觉得要具有管理者权威，最好的方法是对下属下命令。

2. 你觉得下属应该问你的意见，因为你懂得比较多，知道什么对他们最好。

3. 下属如果不接受你对他（她）的想法和做法的判断，你会因此而轻看他们，用言语把下属贬低，让下屬觉得不按照你的话做就是犯错误。

4. 你经常未经同意就为下属作计划，下属如果不照着计划去做，你让下属觉得有罪恶感，最后只好原样照做。

5. 下属通常没要求你帮忙，而你总在主动帮助他。

6. 你希望下属顺从你、取悦你，希望自己对下属最重要。

7. 你在内心深处认为下属无知、不成熟。如果下属提出反对意见，你就说：“不，不是这样。你说得不对，我说得才对。”你听不进下属意见，一意孤行。

8. 你试图“修正”下属的感觉，代替下属去思想。

9. 你因为下属建立的其他亲密关系（比如与其他同事或领导等）而觉得备受威胁，你有掌控的倾向。

10. 你为了保护下属而不允许他（她）探索与你不同的做事方式。这种害怕成为你做每一个决定的核心动机，因为害怕造成的过度保护，使下属的成长受到阻碍。

“放手”不是一件简单的事情，要把握几个方面：

首先，练习“睿智归因”。

将问题具体化，保持独立思考，多层次多角度去解释别人的行为。一般来说，掌控性的领导都偏于倾向性归因。举个简单的例子，你和下属约好去见顾客，他迟到了十分钟。如果你不假思索就因此认为：“这不守时的家伙太不靠谱！”这样的思维模式就是倾向性归因。如果你先了解他迟到的具体原因：比如他先将生病的女儿送到医院再赶过来；他的车今天限行，雨天确实不太好打车等等，这就是情境性归因——也是“睿智归因”的一种方式。

要练习“睿智归因”，一定要学习抛开自己先入为主的定论与偏见。我们要投入一定的精力去了解行为背后的具体情境因素，追溯到某一个具体可控的“需要改进的点位”上，据此出发，去指引别人。

其次，刚柔相济，不失原则，提醒自己“做一个好听众”。

根据心理学的共识：行为是由一系列结果塑成的，听众是一个人脾气的生命维持系统。换句话说，不成器的下属往往有一个不会倾听的管理者。真正睿智的管理者，一定明白牢牢掌握住主导权的最好方式是耐心地去倾听、积极地去沟通。

卡尔·曼宁杰博士对刺杀肯尼迪兄弟的两个凶手有一段描述——没有名字、没有面孔、心中充满苦毒的人。他野心勃勃，觉得自己很重要，也觉得自己没人爱，寂寞、被孤立。他渴望成为重要的人，却从未做到。

这段针对“典型刺客”的描述，其实充斥在当下的职场。很多职场的新人都有这样的心理困境。他们发挥不出自身的潜力，倍感孤独绝望，是因为缺乏上司的倾听沟通与柔性管理。他们的心智仍然需要在职场上不断发育。管理者所要给他们的东西，除了知识的加大与思想的沉淀，还要再加上人生经验的累积和亦师亦友的尊重。

为什么很多管理者倍感困惑——“我好意提醒，下属却不知悔改。我们的关系裂痕无法修复，越闹越僵。”“我已将心肺都掏出来，一片赤诚地想帮助对方，对方却并不领情反而越来越糟糕呢？”

这是因为我们努力要传递出去的信息需要通过两层过滤：第一是我们表达自己的能力，第二是对方理解、感受和领悟的能力。很多时候，那些低自尊的员工因为其理解、感受和领悟的偏差，在遇到建议和批评后，极易陷入自卑的低潮。当管理者忽略情境性因素，没有睿智地进行归因时，他们更是不知道自己到底哪件事做的不对，不知道如何有针对性地改正。

所以，管理者与这样的员工沟通时，可以多使用以下的句子进行确认：

我对所发生的事情（某一个具体的差错或事件）深表关注，我给你时间来讲一讲你的经历，让你畅所欲言。

我知道所发生的事情（某一个具体的差错或事件）中，大家有什么样的感受。但是，我意识到还没有听到你的意见，我很想听听你对此事的看法。

在建立良好关系的前提下，我希望自己提出的意见你能听进去。

我希望你清晰我的意见之后进行有针对性的操作，来改进过去的某些行为。为了有效地引导你成长，我想给你一个时间表。

编辑 吴忞忞 mwumin@qq.com