余彦婕

[摘要] 基于平衡计分卡理论，从财务、客户因素、内部运营流程、职工的学习与成长4个维度甄选绩效考核评价指标，运用层次分析法确定各评价指标权重，构建出的F医院绩效考核评价指标体系，为该医院绩效考核工作提供了新思路、新方法。

[关键词] 平衡计分卡；绩效考核；层次分析

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）09（c）-0012-03

[Abstract] The paper selects the performance examination evaluation indexes from the financial factor， customer factor， internal operation procedure， and learning and development of workers， determines the weight of various evaluation indexes by the analytic hierarchy process and constructs the performance examination evaluation system in F hospital thus providing a new though and new method for the hospital performance examination work.

[Key words] Balanced score card； Performance examination； Analytic hierarchy process

随着我国医疗体制改革的稳步推进，如“药品销售零差价”等政策的实施，公立医院为适应新形势，迫切需要进一步完善绩效考核制度，用以充分调动职工积极性和创造性，从而促进医院长远发展。平衡计分卡是通过财务、客户因素、内部运营流程、职工的学习与成长4个维度之间的相互驱动，将组织的战略目标转化为便于操作和控制的关键绩效指标，从而实现绩效考评、绩效改进、战略实施和战略修正的管理体系[1-2]。该文试图运用平衡计分卡，结合F医院实际情况，构建一套较科学的、可行的与F医院发展目标相匹配的绩效考核评价指标体系。

1 构建基于平衡计分卡的F医院绩效考核评价指标体系

F医院是一所集医疗、教学、科研于一體的专业技术人才高度密集的省属大型综合性公立医院[3]。其计划于2020年建成一所高水平医院和高水平临床医学中心，并通过一批高水平的临床重点学科集群，带动、辐射基层，提高服务能力与创新能力，跻身国内一流方阵，建成具有区域影响力的高水平医院。该文以F医院发展战略为导向，应用平衡记分卡、关键绩效指标等理论，以三级综合医院评审标准、省属公立医院绩效考核指标等为依据，在借鉴国内外较有影响力研究成果的基础上，拟定绩效考核评价指标体系的初步框架。据此设计专家咨询调查表，向该领域内11名专家发起咨询。根据专家意见，最终构建出基于平衡计分卡的F医院绩效考核评价指标体系（表1）。

1.1 财务维度

社会公益性和非营利性决定了公立医院发展的最终目标不是利润。但基于我国国情，公立医院作为财政差额拨款单位，财政投入远不能满足其发展的需要。充足的资金是医院的生存和发展的基础，因此医院必须重视盈利能力。这里，该维度主要从收入及结构、成本效率、运营效率等3个方面选取指标。

1.2 客户服务维度

客户包括内部客户和外部客户。从医院层面说，客户主要指患者、上级主管部门等。但对科室进行考核时，客户还包括本科室为之服务的医院内部的其他科室或个人，譬如医技科室为临床科室服务，后者是前者的内部客户。

1.3 内部运营流程维度

内部运营是绩效考核的重要组成部分。通过不断优化医院内部运营的各个流程，改善医疗服务质量，提升患者就医满意度。这里，主要从医疗质量、医疗效率和医疗安全3个方面对内部运营流程进行分析。

1.4 学习与成长维度

学习与成长是F医院增强核心竞争力、实现其“创双高”建设的必然要求，也是不断优化医院内部运营的关键举措。医院应加强人才培养力度及员工队伍素质建设。这里从科技创新能力、人才培养两方面反映F医院的学习与成长维度。

2 运用层次分析法确定各绩效考核评价指标的权重

层次分析法是指将与决策有关的元素分解成若干层次，用一定标度对人的主观判断进行客观量化，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法[4]。该文将运用该方法对多层次、多维度的F医院绩效考核评价指标赋权。这里以财务、客户服务等4个维度权重的确定为例进行说明。

请11名专家针对医院绩效评价总目标，采用1～9标度方法（Cij=1、3、5、7、9分别表示元素比元素同等重要、稍重要、明显重要、强烈重要、极端重要，Cij=2、4、6、8，则表示重要性介于相邻奇数的中间值），对财务、客户服务、内部运营、学习与成长4个维度之间相对重要性进行两两比较并评分。以各专家评分的平均数作为最终分值，建立判断矩阵（具体见表2）。这里运用yaahp 10.1软件对该判断矩阵进行一致性检验，随机一致性比率CR=0.023 8<0.1，通过一致性检验。则该判断矩阵最大特征根对应的特征向量经归一化处理后，即为4个维度的权重向量，即财务、客户服务、内部运营、学习与成长的权重分别为0.261 9、0.188 2、0.384 2、0.165 7。同理，依次得到其他同层指标对上一级指标的权重向量。最后通过组合加权，计算出各个观测指标对绩效评价总目标的合成权重，具体结果见表2。

该文主要探讨医院层面的绩效考核评价指标体系的构建。对于绩效考核的具体实施，还需将医院的战略目标逐层分解至各科室、各岗位工作人员。由于手术科室、非手术临床科室、医技科室、行政职能科室等工作内容及侧重点的不同，各科室的绩效评价指标及指标权重应在医院绩效考核评价指标体系的基础上，结合实际加以调整。最后，各科室再将具体目标分解至各岗位工作人员。鉴于岗位职责的不同，各岗位人员的绩效考核内容也存在差异。科主任、护士长对应的绩效考核指标及指标权重应充分体现其岗位职责。

3 结论与建议

基于平衡计分卡的绩效考核评价指标体系为F医院绩效考核工作提供了新思路、新方法，它从财务、客户服务、内部运营流程、学习与成长4个维度综合反映绩效考核内容。在其具体实施过程中须密切关注以下几点。

①医院管理层的高度重视、积极推动是绩效考核工作顺利开展的关键因素[5]。医院需成立专门机构，制定具体实施细则，各科室应密切合作，确保各个环节落实到位。同时，利用医院信息智能技术[6]，建立平衡计分卡绩效考核信息系统，实现关键绩效指标的实时监控，确保数据源的准确性、绩效考核方案的透明性[7]。考核的最终目的是实现有效的管理，而非考核本身。醫院应加大宣传力度，开展全方位的培训，让全院职工深入学习平衡计分卡相关知识、充分认识绩效考核的重要性，做到全员参与、全员监督、充分交流，及时反馈。

②绩效考核应与薪酬分配制度挂钩。绩效考核是制定薪酬分配制度的重要依据，薪酬分配制度必须始终紧密结合绩效考核结果，这样才能充分发挥绩效考核的激励作用，最大限度地调动职工积极性。

③绩效考核评价指标体系及指标权重需结合医院实际发展情况适时调整。医院发展战略和发展目标会随着医疗卫生大环境或医院发展阶段的变化而变化。绩效考核的内容及侧重点也会随之变化。因此，需适时调整绩效考核评价指标及指标权重，以确保其与医院发展需要相匹配。

[参考文献]

[1] 邢明，易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述[J].中国医院，2010，14（1）：77-79.

[2] 薛辉，杨文胜.平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用[J].统计与决策，2012（18）：183-185.

[3] 赖贞华，钱峰，吴奇，等.F医院临床医师高级职称聘任考核评价指标体系的构建[J].中华医学杂志，2017，97（14）：1046-1048.

[4] 华天齐，沈欢，李洲，等.层次分析法的SAS/IML模块实现[J].中国卫生统计，2017，34（5）：839-841.

[5] Brinkmann A， Gebhard F， Isenmann R， et al.[The balanced scorecard."Tool or toy" in hospitals[J].Der Anaesthesist，2003， 52（10）：947.

[6] 吴韬，高长春，林靖生.信息智能技术在医院运营决策分析的应用[J].中华医学杂志，2017，97（12）：894-896.

[7] 周莹，胡敏敏，易利华，等.平衡计分卡绩效管理信息系统构建及应用[J].中华医院管理杂志，2017，33（4）：281-284.

（收稿日期：2018-06-25）