王蕤

摘 要：本文通过国企X公司绩效管理现状，客观地分析当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，做解释与规划。关键词：国企；绩效管理；问题；规划1 X公司绩效考核管理现状1.1 月绩效工资基数、系数的核定X公司人员的绩效工资基数由母公司统一核定。母公司在工资改革后，职工的工资只保留了岗位工资、年功工资和职称工资三个单元作为员工工资的固定部分。员工的绩效工资按固定部分的45%测算，作为职工工资的浮动部分，每月根据员工的工作业绩贡献考核发放。母公司根据每个员工的岗位配定一个系数，计算出一个整个集团公司的平均绩效基数。

1.2 母公司对子公司月绩效的考核及总额核定

母公司每年初根据各子公司的人员数及每个员工的岗位系数，测算出各子公司全年的绩效工资总额，除以母公司给各子公司下达的全年售水产值，计算出各子公司的绩效工资提取比例。每月末母公司根据各子公司实际完成的售水产值，乘以所确定算的提取比例，计算出各子公司当月的绩效工资总额，并下达指标。子公司将此作为次月绩效工资发放的依据。1.3 子公司员工绩效系数的二次核定母公司工资改革后，根据员工分配各工种、各岗位的不同，统一核定了母公司的各岗位员工绩效系数。为了便于所属各部门对绩效工资考核发放，母公司人力资源部允许各子公司的具体分配系数可在员工岗中根据单位、部门实际情况上下调节。1.4 子公司的月绩效的考核发放

虽然，子公司按照母公司的要求已经制定了自己的绩效考核分配办法，并对员工半年进行一次考核，但是考核的结果并没有同绩效的发放相挂钩，考核只是流于形式，为了应对母公司的检查，员工的月绩效公司分配仍然按照公司核定的各岗位系数计算分配，绩效工资的分配停留在吃大锅饭的状态。每月初，子公司根据母公司考核后下达的绩效工资指标，除以全公司各岗位绩效系数合计，计算出子公司当月的实际绩效发放基数。员工个人的月绩效工资，则是根据子公司的当月绩效发放基数乘以本人的岗位系数计算，由财务部门与职工工资的固定部分合并统一发放。

2 X公司绩效管理存在的问题2.1 领导和职工对绩效工资考核的理解存在偏差

绩效考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的最终能达什么目标。由于母公司在工资改革过程中，将员工工资中除岗位工资、年功工资和职称工资以外的其他相对固定的单元取消，将绩效工资作为员工每月工资的一个浮动组成部分，加以宣贯，加之多年来，国企员工的工资虽然不高，但相对来说比较固定，这也是许多国企职工长期留在企业发展的原因，在他们的观念中，工资不论是固定部分，还是浮动部分，都是自己应得的，只不过是变了个形式，根本没有考核的必要，更不应该拉开差距。

2.2 考核的设置不尽合理

选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。目前母公司对子公司的月绩效资考核和年绩效考核分别只设定了售水产值和利润两个指标，且考核内容单一，过度侧重了部门的业绩，忽略了员工的德、能、勤、廉，没有从员工的工作态度、思想觉悟、职业道德、廉政敬业等方面进行考量。由于母公司对子公司的考核只是售水产值、利润等相对数指标的考核，难免掺杂了考核者的主观影响，对被考核者在实际工作的尽最大能力努力而未能实现的指标没有加以考虑，而有些原因可能還是考核者给被考核者造成的。

2.3 绩效考核没有起到应有作用

目前子公司的领导，对绩效考核工作缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核的结果不能充分利用起来，使绩效考核结果流于形式。考核结束后耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。3 提升X公司绩效管理有效性的思路3.1 必须领导重视，全员参与

企业一旦决定实施绩效管理后，上至总经理，下到每一个员工，每一项工作、每一项管理都要围绕绩效管理而开展，绩效管理不再仅仅是人力资源一个部门的事情，绩效管理成为企业所有人的工作任务。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，实现公司生产经营目标；中层管理人员通过绩效管理来更好地完成部门任务；对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。绩效工资的分配应坚持按劳分配，兼顾公平的原则，打破平均主义和差大锅饭现象。

3.2 建立公平公正公开的绩效考核评价体系但对X公司来说，自己应建立一整套完善的绩效考核评价体系，成立绩效考核领导小组，确定绩效考核的范围和应坚持的原则，商定绩效考核的内容，确定绩效考核的系数和周期，提出具体绩效分配的办法，对绩效工作提出具体要求。X公司在制定绩效考核办法时，应坚持“谁用人、谁管理、谁考核、谁发放”的原则，公司只对所属各部门进行考核，考核后确定各部门的绩效总额，各部门可根据自己的具体情况，制定出自己的绩效考核办法，考核后自行裁决发放。绩效分配结果确定后，应将分配额度予以公示，真正做到公开公平、公正。

3.3 考核形式应根据特色制定绩效考核小组可与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识，找到解决难题的方法后，可以放手让部门“自制”来实施考核方案。一般来说，企业员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对于供水行业来说，主要的生产任务就是自来水的生产和销售，生产部门是成本支出的主要部门，企业的主要费用都是通过水厂的自来水生产过程而转化为生产成本，对于水厂的考核应制定一些千吨水电耗、机物料消耗量、水质合格率等指标考核。营销部门是企业的收入来源产生部门，供水企业的售水收入主要是靠营销人员的水费回收来形成，对与营销人员的考核，可以实行抄表量化，根据营销人员的任务量、表径的大小、抄表环境的复杂程度及历史经验数据，制定出营销人员每抄录、收回一块水表的水费的绩效含量，辅助于一些抄表准确率、水费回收率等指标。对于办公室的行政人员主要通过机关人员的办事效率、对基层的服务态度、工作中出现的差错率等软指标来进行考核。

3.4 公司绩效考核小组应增加“人文关怀”方面的投入结合绩效考核结果，在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业应经常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬，根据的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。尤其是绩效考核业绩落后者，可能会情绪低落，背上思想包袱，因此影响正常工作的开展。

3.5 调动员工参与积极性如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。4 结束语绩效考核本身就是现代管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。