张 星,安科强

(中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司, 西安 710065)

1 分包商结算管理

1.1 研究的背景及意义

美国《工程新闻纪录》统计显示，在世界顶级200家国际设计企业中，有50%的企业是主要从事EPC项目的工程公司,且国际上大型项目采用总承包的比例约为80%。国际工程项目采用EPC总承包形式逐渐成为主流，整个项目管控过程更加错综复杂，要想在激烈而透明的市场竞争中保证可靠的利润水平，项目全周期的精细化管理已经成为一条必由之路[1]。

精细化管理的基本原理来自于系统论、控制论和信息论等综合学科，强调的不是某个要素的精细化，而是所有环节的共同作用。精细化的精髓是各自流程的细化、标准化和量化[2]。

国际EPC模式下的工程结算，是合同管理中的重要环节之一，它客观、直接地体现着企业的盈利过程。基于精细化管理要求，对国际工程中的分包商结算实行全要素、全过程、无缝隙的管理。既使项目设计、采购和施工各过程衔接，又形成“环环相扣”的精细管理链[3]，且保证合同实施主体利润的最大化。

1.2 研究的内容和目标

一般而言，工程结算分为2种：① 总包商对业主结算(俗称对上结算)；② 对分包商结算(俗称对下结算)。业界对如何从业主处结算多、快研究颇深，但对分包商结算的研究却寥寥无几。因此，本文归纳总结国际EPC工程项目中对分包商结算特点，分析结算中存在的问题和风险，提出了精细化管理对策，最大程度地规避项目实施中的潜在风险，提升国际EPC项目管理水平，保证国际EPC项目利润最大化。……