付宏亮

（中国石化集团华北石油局有限公司，河南郑州 450006）

华北油气分公司是中国石化集团下属的大型企业，长期在陕、甘、宁、蒙、豫、晋六省开展石油、天然气勘探开发和生产销售等工作，年产天然气40多亿方，承担着对山东、内蒙古、河南郑州等地的天然气供应，是大华北地区天然气保供的重要企业。但是，公司勘探开发的主战场大牛地气田、东胜气田均位于鄂尔多斯盆地北部，是典型的“三低”非常规气田，地层物性差，地质条件复杂，有效开发难度极大[1]。为持续突破勘探开发技术瓶颈，降低生产成本，提高采收率，延长气田开采寿命，华北油气分公司组织有关技术人员进行了持续攻关，并于2012年在集团公司人事部的统一部署下建立实施了专家制度。6年来，公司累计选聘2批次36名专家，在企业战略智库、决策支持、创新攻关、解难释惑、人才培养等方面发挥了积极作用，但具体工作中也存在专家管理体系不完善、发挥作用的平台和机制不健全、考核评价和激励约束的针对性不强等问题。

1 制约专家作用发挥的主要因素

1.1 管理体系不完善

按照相关管理规定，专家在同级领导下开展工作，在技术管理上对下一层级的专家及专业技术人员进行业务指导。实践中，专家的聘任、考核在分公司，日常管理及使用在所在单位（机关部门），管理界限的不清晰，导致直属单位及所在单位（机关部门）对专家的管理均存在一定的薄弱地带，这种相对宽松的管理模式，影响了专家的归属感和凝聚力，削弱了专家作用的发挥。……