● 湖南·国网祁阳县供电公司 唐亚笛 刘麒麟

当前，营销手段的改善让我们离客户越来越远，专业管理的细分让“一岗多能”人才越来越少，广大用电客户对供电服务需求越来越高。如何走近客户、服务客户，如何在服务客户的同时锻炼队伍、提升自身经营质效成了当务之急。国网祁阳县供电公司充分利用政府网格丰富的人力资源、完善的客户信息，从2017年6月起，打破行业、专业壁垒，不囿于部门、班组，尝试推行1+n+x“双网”融合运营模式，快速直接地解决客户最实在的民生问题。该模式运营下，能够实现服务需求在网格内解决，服务隐患在网格内消除，服务队伍在网格内培养，主要工作在网格内完成的目标。通过近一年的试运营，取得了明显的成效，并获当地社会广泛赞誉。

1 实施背景

国网祁阳县供电公司营业区域内有7.8万城区客户和25.6万农村客户，部门、专业、岗位之间协同作业困难。又受配电网薄弱和集抄建设滞后等影响，配检人员疲于抢修，客户经理累于催费，部门负责人忙于协调，每一层级都困于无形的壁垒。

（1）专业管理的细分让复合型人才越来越少。“三集五大”改革后，专业管理分工细之又细，部门壁垒愈来愈坚。每个部门有自己的管理要求、考核体系，专业、部门协同多依赖协调；员工普遍存在 “只做手头事、不管窗外事”，在一个岗位一待就是数年，生产的不懂营销，催费的不懂算费，抄表的不懂装表，一专多能的人才越来越少。

（2）营销手段的改善让我们离客户越来越远。随着集抄建设全面完成和费控工作全面实施，传统的营销手段将一去不复返，供电企业员工从前走近客户的抄表、收费方式也将成为历史。如若没有一种新的方式走近客户，将使我们离客户越来越远。

（3）广大用电客户对供电服务需求越来越多。近年来，客户服务诉求多样化和个性化的发展较快，供电服务的需求也越来越多，只有通过提供简便快捷的服务，才能持续提升客户满意度，树立良好的责任央企形象。

2 主要做法

（1）构建供电服务模型。国网祁阳县供电公司将供电服务网格有机融入政府、社区网格。单个网格按照1+n+x的方式建模，“1”是一个网格，“n”是公司多个专业或多个班组成员，“x”是多个社区网格成员或社会成员。国网祁阳县供电公司与祁阳县网格管理中心签订 《祁阳县双网融合运营协议》。每个社区向对应的服务网格常态注入1～3人，参与甲方的服务基础工作和信息传递工作，其他网格员共同积极推进社会化服务进程。

（2）前移供电服务窗口。在各社区、大的小区、人口密集区等地方设立供电服务窗口，同步设立设备主人或网点责任人，做到供电服务全天候、全地域，走近客户，社情民意直通。双方网格成员建立信息共享平台，多项事务信息在平台上发布，确保即时共享。

（3）建立网格管理指标体系。在服务指标、生产指标、营销指标外，增设融合指标。一是公司各部门、班组工作人员融入网格工作的出勤率；二是社会网格成员在涉电服务中的贡献值。

（4）重塑专业管理流程。坚持以客户为中心，搭建服务平台、修筑服务渠道。客户可通过多种渠道反映用电诉求，融合后的网格成为客户诉求、收集民意的主渠道，总经理热线、95598、营业厅前台为辅，将每一项涉及供电服务的业务流程进行重塑。

（5）建立评价与考核体系。明确考核内容，针对各网格化工作质量、成效和经济指标完成情况每月进行评价；明确评价标准，评价标准按两个层次设置，即网格之间比较评价，网格内对网格员评价。一是对网格的评价，二是对网格员的评价。当前由网格长就网格员的出勤时长、任务完成多少、业绩优劣进行评价考核。

（6）给予足够的保障措施。为保障网格化服务模式能常态运营，着力给予组织体系保障、人力资源保障。网格化运营管理以县公司为单位，基本按照1.2～1.5万户原则划分一个网格，每个网格地理上基本连片、最终以台区为准，即客户中心（城区）划分成6个网格，各供电所分设2～3个网格。

3 工作成效

（1）专业壁垒得以打破。网格成员由不同单位、不同部门、不同班组、不同专业人员组成，能够在网格长的统一组织、协调下常态协同工作。如在2017年7月份抗洪救灾、恢复重建过程中，以网格为单位协同作战，紧密配合，成效显著，赢得“祁阳速度”美誉等。

（2）服务链条得以缩短。搭建直通平台，分别建立两级微信群，即网格管理群和“六个”网格工作群，网格工作群分别融入13个社区网格员，诸多涉电服务问题在网格内解决。

（3）基础信息不断夯实。通过“双网”融合互通客户信息资源，包括用电客户的住址、联系电话、有效身份信息、用电信息等。4个月的时间，双方网格人员完成2万余份供用电合同的签订工作；用电客户手机号码正确率由原37%上升至76%。

（4）管理效率得以提高。一是客户购电比例大幅上升，通过广泛宣传和积极引导，购电客户比例快速提升到97%；二是由原客户经理人均管理5000户左右，到现在的网格员在本网格其他人员协助下，人均管理客户达到13000户左右。

（5）“瘦身”计划得以落实。网格化模式运营前期，客户中心由原91名员工精减到现有80名员工。退回业务派遣员工6名，调离5名员工到其他部门，实现了企业“瘦身”目标。

（6）社会效益已经初现。“双网”融合运营后，供电网格员工深入社区、走近客户；双方网格成员经常座谈交流，并一道广泛宣传、引导客户，及时化解矛盾，积极解决突出问题，获得了客户广泛好评，当地各级领导交口称赞。