殷 爽 高 杨

1.浙江科路核工程服务有限公司

2.中国核电工程有限公司北京核化工研究设计院

正文：

一、引言

不可否认，当前市场的竞争，归根结底还是人才的竞争。企业的人力资源管理活动和理念更新，可以说面临着巨大的挑战。而其中，人力资源作为对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和，其在组织中的重要性不言而喻。可以说，人力资源是企业的首要资源，财富形成的关键要素以及企业发展的主要动力。其中核心人才更是创造财富的焦点。核心人才为占据核心或关键岗位，掌握核心技术，控制关键资源；经过长时间培养，具有较高的专业技术或技能，在专业领域工作中成绩突出，为单位作出较为重要贡献的人才。核心人才往往与企业的核心能力直接相关，由于核心人才具有企业所急需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊知识和技能，具有稀缺性和独特性。如何留住核心人才，让核心人才在国有企业发挥更大的作用是国有企业当前人力资源管理的重点。

二、国有企业核心人才激励存在的问题

1、核心人才收入水平与市场价位相比竞争优势不突出

根据亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。员工个人对薪酬外部公平的感受结果，将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。国有企业由于其特殊的发展轨迹，其职工的收入水平与市场高位值差距较大，对标市场价位，核心人才收入水平与市场价位相比尚不具备竞争优势。

2、薪酬结构和分配方式缺乏公平性、晋升路线单一

薪酬体系存在平均主义现象，工资结构中“活”的部分比重小，薪酬的激励作用难以发挥。公司薪酬水平之间的差距上很小，不能体现“能者多劳”，从而极大挫伤有能力的员工的积极性。同一层面的管理者，岗位重要性无明显差别，不同岗位之间的薪酬差距也不是很大。公司的核心员工激励机制没有为管理人员和技术研发人员设计“双梯晋升路线”。从事单一的技术工作，其收入水平很难有较大的提高。在对于员工的提拔晋升上，将一些优秀的研发人才放在行政管理岗位上，反而限制了他们自身能力的发挥。应该看到，员工的需要是多层次的，尤其是对核心人员来讲，企业建立的员工激励机制不仅要满足他们的低层次需要，而且还需要尽可能地为他们高层次的需要得到满足创造条件。

3、核心人才薪酬激励模式单一、激励基础尚显薄弱

国有企业绩效考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，强调职位作用和个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。考核流于形式，薪酬不能体现绩效之高低，而且与企业整体效益挂钩不紧密，导致员工对企业效益不够关心。现有的激励方法和手段单一，在工资和荣誉奖励方面有一定的体现，在绩效评价和中长期激励方面比较欠缺，在按劳分配上体现的多，在按生产要素参与分配、建立健全更加市场化的分配体系方面还需要更加努力。要做好核心人才薪酬激励工作，基础工作非常重要。我们在确定哪些人是核心人才、核心人才的市场价值、评价核心人才的业绩与贡献、核心人才工作业绩与薪酬挂钩机制等方面较为薄弱，管理不够规范。

三、国有企业核心人才激励建议

1、完善核心人才激励的体系建设

坚持按劳分配与按生产要素分配相结合，贯彻落实收入分配制度改革，坚持核心人才价值创造导向、坚持市场化改革方向、坚持刚柔相济的人本思想，建立健全以“价值创造、市场化、人文关怀”，三为一体的一线核心人员激励体系，进一步健全核心津贴制度，统筹管理增加绩效工资，新增绩效工资向核心人才倾斜，加强核心人才的薪酬保障。对于急需紧缺人才，核心人才，关键岗位特殊人才以及聘用的高端人才实行协议工资或项目工资等市场化薪酬制度。落实国家实施多要素、多形式参与分配的核心人才中长期激励，发挥荣誉奖励的导向作用，健全一线核心人才的人文关怀机制。

2、推进全员绩效考核，强化收入分配与绩效考核结果挂钩机制

全员绩效考核、特别是核心人员的考核是核心人才激励的基础。绩效考核要突出核心人才的工作业绩，按照人才分类，健全核心人才岗位标准，建立核心人才绩效考核体系，采用科学合理的考核工具，对核心人才实施精准考核，考核结果要量化，建立核心人才薪酬与绩效考核结果挂钩机制，实现核心人才多劳多得、贡献大者多收益的良性激励氛围。

3、实施核心人才激励津贴、实行岗位分红权激励

增设核心人才津贴，使得从事单一技术工作的人员在技术水平越来越出色后，能够在收入上有所体现，提高他们工作的积极性，增强他们从事技术工作的信心，使高素质技术员工能够充分发挥他们的潜力，专心研究技术，体现国有企业对核心人才的重视。根据核心等级，加大考核调控力度，合理发放核心人才津贴，鼓励员工在专业技术和技能岗位上发挥特长。激励津贴方面主要采取浮动绩效、年终提成、特殊贡献专项奖励激励，设立关键目标和节点奖相结合考核方式。

探索对核心人才实行岗位分红权激励，作为应用于工程化收益和产业化收益的反哺奖励，其奖励来源是将激励总额与经营绩效挂钩、直接按产品及服务业务利润增量的一定比例提取，激励范围主要为核心人才，探索对核心人才实行差异化薪酬激励，考核激励原则整体市场化、确定有一定竞争力的薪酬水平。建立长效、利益共享的组织与员工利润分配制度，充分利用薪酬手段吸引有能力的核心人才。

4、非物质激励措施

重大荣誉激励体系也是国有企业核心人才薪酬激励体系的重要组成部分，是物质激励和精神激励的双重载体。为了进一步发挥重大荣誉奖励体系的激励作用，需要开展重大荣誉奖励体系评估工作，完善重大荣誉奖励体系，更好的突出激励作用和导向作用。让核心人才参与组织决策的建议等，增强核心人才的使命感，切身的为组织出发并考虑问题。健全一线核心人才人文关怀机制，建立健全福利管理制度，协调解决核心人才生活中的困难，提高核心人才的各类保障条件。