(中国水利水电第八工程局有限公司，湖南 长沙 410004)

近二、三十年来，我国对国内基础建设进行了大规模升级改造，在规模效应带动下，国内的土木技术、设备工装和技术水平在国际市场具有良好市场竞争能力。在国内市场日益萎缩背景下，国内储蓄的领先技术和力量为“走出国门”夯实了基础，也是一代土建技术人员的希冀。

EPC总承包模式包括交钥匙总承包、设计-采购总承包(EP)、采购-施工总承包(PC)、设计-施工总承包(DB)、建设-转让总承包(BT)等多种模式[1]。本文从技术实践的角度诠释EPC总承包项目模式下的技术管理和改进方向，为EPC总承包管理提供有益的探索。

1 技术管理在EPC项目管理体系中角色定位

1.1 技术管理在EPC项目管理体系的双接口

EPC项目管理中的技术是竖、横双线单向管理的模式[2]。其竖线为专业领导，横线是行政管理部门。横线行政管理部门负责技术人员在轮休、值日、请假和上下班时间等日常工作状态的检查和考核，由总承包项目部总经理工作部或秘书处负责；竖线专业归口是总包部分管技术副总经理或总工管理，工作质量对技术副总经理(总工)负责，由其分管的策划部负责对技术人员专业技术质量进行考核。

1.2 技术管理在EPC项目中的功能

技术管理是以“总包部项目管理为中心、专业技术管理为基础、技术副经理负责制”的管理方式，按矩阵双接口模式进行项目技术管理[2]。

在项目策划阶段，根据项目特点对工作内容进行分解，不同任务落实到相应的专业，将专业组织与专业工作内容相互对应，项目工作任务与专业组织结构之间构成矩阵网络。项目部技术团队将对项目的进度、费用、合同、信息、协调和技术咨询、技术指导、质量控制进行协调管理。强化执行的整体性和可控性，充分利用联合体后方各类技术、人力资源，保证工作进度与产品质量，为总承包项目管理部提供优质产品和满意服务。

1.3 建设EPC项目临时性技术团队的执行能力

EPC总包技术组织关系具有开放性、一次性和临时性的特点，其技术资源由各股东方按照权益比例，按合同分工进行资源投入。技术团队随着工程开工而集结，随着工程完工而解散，各股东方在权益分配上可以用合同刚性约束，但技术团队来源于不同股东方，团队内聚力和稳定性是临时性的柔性组合，在项目实施过程中，临时性组织对个体的执行力和贯彻力管理作用减弱。鉴于此，各股东方在技术干部资源投入上有较大的要求，即由执行能力强的人组成技术团队是不可或缺的环节，以最大限度发挥设计、施工技术各方的最大能量。

2 技术在EPC项目管理中的主要作用

2.1 工程投资控制的决定性作用

工程项目的成本控制，与是否实现投资方预期收益密切相关，直接影响项目的正常履约，从技术着手减少工程投资是降低工程费用最行之有效的手段。重要的是要发挥设计的灵魂作用，经过统计分析：投资关键控制阶段主要是决策阶段和设计阶段，其中工程初步设计影响项目投资的可能性为70%～90%，施工图设计影响项目投资的可能性为5%～35%[3]。显然，当EPC项目一旦做出决策后，技术对控制投资是起决定性作用的。

2.2 进度控制的超前作用

技术的领先性和超前性，是确保工程项目顺利实施的基础和保证，应将设计和施工技术进度管理纳入EPC工程总承包项目管理中，使技术工作各阶段的进度与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足EPC 工程总承包项目的总体网络计划要求。如常规项目是施工单位在设计出图按流程下发蓝图后编制方案报审，而在EPC项目中可以把草图或未审批蓝图先发施工单位，施工方可提前进行方案和采购计划编制，提前介入可以尽早地为现场创造施工条件。

2.3 发挥资金保障作用

在EPC项目中，应从以下几个方面控制项目造价： ⓐ设计科学化，避免“过度设计” ；ⓑ精细设计，避免漏缺；ⓒ动态调整设计、方案，结合现场实际提出优化措施。充分发挥工程技术对造价的控制性作用。

2.4 工程安全的技术保障作用

安全的技术保障，依托项目技术经理或总工程师为主要责任人的技术支撑体系，充分发挥设计与施工技术技防能力。根据施工安全操作和防护的需要，在设计文件中注明涉及施工安全的重点部位和环节，提出保障施工作业人员安全、预防生产安全事故的措施建议。施工过程中，分层次明确施工组织设计、施工方案、安全技术措施交底和作业指导书工作的内容、程序及要求。对交底工作组织或参加的交底工作留存交底记录。对于采用新技术、新工艺、新流程、新设备、新材料和特殊结构的工程，制订防范安全生产事故的指导书。

2.5 工程质量过程管控作用

全方位、全过程参与和实施勘测质量管控、设计质量管控、施工质量管控，质量管控遵循TQC全面质量管理和PDCA持续改进循环的原则。

2.6 达标创优实现的目标性作用

对合同承诺的达标创优总目标分解为质量目标、安全目标、水土保持和环境目标、调试试验目标、扩投产后性能目标以及工程档案管理目标。明确技术、施工、机组调试达标投产、工程管理信息化、规范工程档案管理等创优目标，组织实施达标投产检查、达标投产考核、达标投产申报等工作。

2.7 做好科技管理和“五新”技术应用的总结

开工初期，根据工程需要进行科技内容和方向的策划，科技管理和“五新”应用管理过程中收集技术情报和信息，确定主要的研究内容及研究目标；进行科研项目立项、申报、实施和报验工作。

应用新材料、新技术、新工艺、新设备及新产品，制定技术方案和措施、推广技术标准自创新技术的开发、应用及总结，组织技术改造、技术革新、技术发明、工法、专利技术的申报、资料整理等工作，提高建设项目经济效益、环境效益和社会效益。

3 各股东总部高端人才后台支撑的重要性

3.1 完善合同履约必要的条件

合同履约要求在约定工期内，满足进度、质量、投资、安全等工作目标，EPC项目具有“一次性、独特性、目标的确定性、成果的不可逆性、组织的临时性和开放性”5个维度，5维度中与技术有紧密关系，技术的先导性、可预测性是需要EPC项目重点强化的功能，主要原因是EPC项目属于固定总价合同范畴，一旦技术无法预警，将导致被动接受环境变化，那么项目资金流和进度会出现很大的问题。因此，技术预测的可靠性、技术的先导性、设计的科学性以及方案的可行性是合同履约和工程持续发展的先决条件。

受各股东方企业发展可持续的需要，项目技术团队年轻化是常态，作为土木工程而言，技术理论是工程实践、实验基础上的提升。如果项目技术仅由现场年轻技术团队把控，受技术水平、专业能力、工程经验影响，要做到精确预测、精心设计、精细方案尚存在一定的难度，这都需要后台专家队伍支撑。

3.2 技术的复杂性和专业性需要后台操作

科学工序下的WBS、OBS、RBS、BOM、CWS是工作分解、组织分解、采购分级、风险分解、成本分解系统，技术将全系统参与，受专业水平、工程经验和能力制约，如此庞大的项目系统建立、运行和纠偏等若仅依赖于现场技术团队，很难达到项目管理要求。

四川二滩水电站地下厂房施工由德国公司承建，开工初期由该公司总部教授、博士后和博士组成高端人才团队，负责项目系统建立和实施过程的纠偏2个环节，项目在实施过程中，地质条件、工程环境、设计变更、施工协调等可变因素影响下，每个工作面仍能精确到每天完成的工程节点，这说明高端人才团队参与项目建设操作的重要性。

3.3 最大限度利用专家团队技术先进性的变现能力

EPC总承包项目部与业主、监理不可避免会有利益冲突，从EPC项目部角度来说应尽可能进行技术优化，但业主和监理一般认为设计越保守安全度越高，因此，在技术优化方面需要后台专家团队给业主和监理一个科学合理的依据，利用技术先进性提高项目的变现能力。

4 EPC项目技术层面的改进方向

4.1 工地现场“技术大部制”的必要性

在策划阶段要确定技术的灵魂作用，一旦技术解决不好，或不合理，则对项目实施和执行有很大的负面影响，将对项目经营造成不可逆转或不可挽回的损失。

“技术大部制”是整合设计、施工各方的技术力量，以设计为龙头，成立工地现场技术部，设计方案或设计图与施工方案将常规的直线作业调整为搭接作业，有效缩短文件报审时间，提高效率；并且设计能紧密联系现场实际，可以在第一时间掌握现场一手资料，为项目顺利实施和加快工程进度创造有利的条件，同时，也能加快与业主、监理方的沟通，容易达到各项设计技术优化的目的。

4.2 EPC矩阵式竖向关系应增加专家操作团队

增加与项目决策层平列专家操作团队，对庞大的项目系统的建立、运行、纠偏等方面操盘，若专家操作团队资源紧张，那么也至少要控制PDCA循环的P、A环节。

4.3 清晰技术管理的接口关系

应成立策划控制部，与专家操作团队紧密联系，向设计、采购、施工、合同部门提出进度和投资目标，对质量、调试、创优提出目标并下达要求的指令，以体现控制是龙头、设计是灵魂、商务是效益、施工是基础、质量是保障的管理要素。应由技术副经理(或总工)分管策划控制部，明确接口关系，确定技术人员的定位和角色，避免出现工作真空，技术人员需接受策划控制部指令与其他部门配合。策划控制部建立健全各项制度和程序文件，防止管理混乱、出现相互推诿现象或指令相互矛盾。

4.4 充分融合产生合力

相比常规模式而言，EPC项目的设计图和设计文件报审流程较多，首先设计院按合同进行施工详图设计，由总包管理部和施工项目部会审，会审后由管理部上报监理审核，重要和关键结构还要报业主核备，审批和核备流程批准后，再由施工项目部编制施工方案上报，总包部才能组织各类资源进入实施阶段。若涉及设计优化还要业主、专家和各部门会审，时间更长。因此需要设计与施工技术、采购深度融合，提前介入，改常规项目的直线作业关系变为搭接作业关系，为现场实施留出提前量，以保证施工有序进行。

技术融合需要重点关注的事项：设计和施工技术之间的利益关系应以制度固化，在保证EPC项目整体正常运行的基础上，建立共享利益、共担风险机制；一定要按“大部制”组建设计技术部，以形成合力；杜绝家长式技术管理，充分民主；技术、施工方应避免不结合现场实际的“书呆子气”设计，以及不看设计“只会体力”的施工方式，抛开成见，积极沟通，结合实际不断优化方案，保证项目的顺利实施。