陶雪

【摘要】当前，随着经济的全球化发展，对我国企业来说，其生存环境发生了显著的变化。从外部环境看，随着科学技术和知识经济的发展，国际竞争力不断加剧，客户需要不断有新变化。从内部环境来看，自我发展意识日渐增强，员工素质普遍提高等，这些都使得传统的战略管理范式面临挑战，需要对其进行一定的转变以更好的适应环境和一定程度上改变和引导环境。本文通过本源性探索和长期动态性配比分析，从核心能力是视角探讨新的企业战略管理框架的构建模式。

【关键词】核心能力 企业 战略管理

当前，在全球范围内，企业战略管理的重点已经由对短期、外在的竞争优势转向对持久的、内在的竞争优势的追求，并注重一种内外的整合观和长期动态观，战略管理的均衡和可预测范式也开始被不均衡与不确定性所取代，“现代企业必须广泛寻求可能的资源、知识与能力，将其纳入自身的创新战略管理范畴，并对其实行有效的管理，”才能在激烈的国内外竞争中生存发展下去。因此，在这种背景下，如何从动态变化中去把握一些相对稳定的互动模式，增强前瞻性和柔性、动态适应能力，从核心能力是视角构建战略管理框架对现代企业来说就显得极为重要。

一、能力与战略关系耦合的理论综述

“战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代，战略管理思想的产生和发展始终是与市场竞争紧密相连的，同时技术的变革也会促使战略管理思想发生根本的变化。”上个世纪90年代，普拉哈拉德和哈默在管理界提出了核心能力这一新概念，他们认为，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，现代企业战略的关键是最大限度地打造和培养自己的核心能力，公司只有有了独特的资源和能力才能为自己的战略发展提供基础。他们认为，多元化的企业不是波特学派的产品与行业的组合，而应是核心能力的组合。企业如要在在全球竞争中取得持久的领先地位，只有把自己看成是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时才能实现。此后核心能力理论更大程度上在企业战略管理中得以应用，多茨对战略联盟的企业竞争优势动态演化过程作了较为详尽的研究；哈默详尽探讨了在战略联盟中通过内部化学习建立竞争优势的问题；威廉姆森指出，是否是相关多角化应看企业运作时战略资源的相似性，进一步研究了五种不同相关对企业竞争优势的影响；随着战略管理、经济学、知识经济理论以及技术创新理论不断发展，在探寻持续竞争优势之源的过程中形成了企业能力理论，并促使一些学者提出一种竞争范式——基于能力的竞争范式。在这种竞争范式中，企业如何培育核心能力，并把核心能力转化为持续竞争优势是战略管理的主要内容，它是致力于核心能力研究的学者们努力探讨的问题之一。以哈默为代表的“非正规”企业能力理论更关心如何利用企业现有的资源储备建立企业最初的竞争优势，更强调动力、学识、创新、流程等问题，更注重于与工商实践相结合。组织能力等概念在哈默等人的倡导下，逐步为管理实践工作者所接受和重视，该理论提出，能力的形成和构建才是根本，组织之所以能获得持续竞争优势，能力才是组织竞争优势之源。与此同时战略管理的研究呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。核心能力与战略管理之间也逐步通过战略规划来有机结合起来，如贾维丹提出核心能力规划八步法，并把它与公司战略规划过程紧密结合，在最后一个步骤中，管理人员要把能力分析与战略规划过程全面连接起来。

从上可以看出，在我们的学术研究中，除了从动态变化中去把握一些相对稳定的互动模式外，还不能忽视理论实施的可行性情况，为此我们有必要一方面探讨核心能力与战略管理的互动机理，另一方面则需要从核心能力的视角看企业战略管理框架的构建。

二.核心能力与战略管理能力的互动机理依据

普拉哈拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识”。笔者曾从思维方式的角度将核心能力理解为“通过独特的知识、技能、技术、管理方法、企业文化等相对稳定因子的持久性累积和打造所形成的具备柔性动态适应环境的整合能力，它是一套能培养特殊的戰略成长路径，包括定义问题、解决问题从而形成企业长期竞争优势的见解”，可以看出核心能力是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种能力体系，对企业的长期根本性战略起到重要的导向作用。

（一）核心能力对战略管理（战略柔性能力）的影响

首先我们引入战略反应能力的概念，它一般体现为嗵：感应环境的变化；对变化做出分析和判断；重新配置资源以作出反应。通常情况下有效的战略反应能力同时间的关系曲线表现为倒U形式，初始随时间的增加而增大，但超过某一临界时间值To时就开始迅速下降，因为超过To时刻作出的战略已失去了竞争的时效性，所以寻找能够快速达到趋近To时间的因素尤为重要，在一定程度上战略柔性就是通过其表现出来的，普拉哈拉德等认为“战略柔性不主张长期的较大幅度变动，而是持续调整和精确微调”，而且“战略柔性要求有相当程度的多义性和多样性”，在动态性的基础上强调着眼于企业长期目标下与环境的一种互动和适应。下面我们简要来看核心能力的特性是如何影响战略柔性能力的：

第一，核心能力具有整合性：核心能力是一个整合、协调组织所拥有的各种技术和技能的能力，它包括企业某些特长、在某一领域的具体能力以及有关组织内部协调和学习的整体模式等，通过诸要素的协调与优化配置使其自身具有柔性能力的同时，也能提高所制定战略的反应能力，提升其战略柔性。

第二，核心能力具有价值性、独特性、难以模仿性：通常情况下正是由于具备这些特点的核心能力使得企业通过有效的战略制定、实施、评价来使其获得高于平均利润的利润，即获得所谓的“李嘉图式的租金”。从其中的难以模仿特性我们也不难看出其能增强在某一领域或细分市场上的战略柔性。

第三，核心能力的相对稳定性和动态适应性：这里需要注意的是通常我们将“相对稳定性”和“核心刚性”联系在一起，从而提出一方面，核心能力作为技术创新的资源基础和支持系统，当它适应竞争环境要求时能有效促进创新和企业发展，增强企业战略柔性，但另一方面当核心能力不能适应技术、市场和社会条件的变化，即出现“核心刚性”时就会阻碍创新和发展，弱化战略柔性能力。随着时间的推移，人们发现，宏观经济政策、产业动态、管理模式、企业资源等变量都在发生不断的变化，为在适应的基础上去试图引导并以期拟合自身的目标取向，核心能力的一些物质化对象如部分核心产品必然会发生动态演变，那么原先相对稳定的核心因子需要具备较强的动态适应能力，其实这本身同很多人定义的“延展性”特点有同功之处，即指核心竞争力能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新产品并能为他们进入多个市场提供潜在途径，可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，增强战略柔性能力，推动企业可持续发展。

通过以上的分析我们可以看出企业的核心能力不仅体现其自身对环境的柔性动态适应能力，更能够在有效制定的战略中提升其反应能力，但需要注意的是核心能力并非是战略柔性的充分条件，要实现有效的战略管理并使得战略柔性化还需要其他相匹配的必要条件，如对决策机构信息化、管理结构扁平化、生产系统柔性化、营销组织网络化的要求等。

（二）战略管理对核心能力的影响

所谓战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择，并把战略付诸行动。其中组织的战略定位受到外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和权力的影响。战略选择包括公司层面战略和业务单位层次战略的选择基础以及发展方向和方法。战略管理也需要了解哪一种战略选择可能成功或失败。战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。从其定义中我们可以看出战略定位所受到能力因子的约束，从基于能力的竞争范式中我们可以进一步看到企业如何培育核心能力，并把核心能力转化为持续竞争优势是战略管理的主要内容。从动态能力战略来看，是指企业通过外部宏观环境和微观环境的分析，明确企业外部的机会与威胁后，结合企业的整体发展目标和现有的资源和能力，制定出独特的、有价值的定位，以获得更多的战略性资源和更新核心能力为主要目标，促使企业创造出高于市场价值的价值，从而获得持续竞争优势的一系列谋划与特殊活动。可以看出其本身蕴涵着基于核心能力为主导的战略逻辑，不过其十分关注外部快速变化的市场竞争环境并特别强调内外部资源和能力的整合。从中也促使我们在构建战略管理框架中对动态反馈机制和配比机制加以重视，一定程度还是源自于对核心能力的挖掘，通过有效的战略规划来推动并致力于长期核心能力的打造，注重相关资源的配置和制度安排来实现有效匹配，形成一种整合能力，真正的实现持续的竞争优势。

三.以核心能力为主导的战略管理框架

（一）基本框架

以核心能力为主导逻辑的战略管理其最终目的是为了获得持续的竞争优势，其手段则主要是致力于打造和培养企业的核心能力。给定的基本分析框架为：以最大限度地满足用户现实与潜在需求为最高准则，以核心能力为基础，通过以高层管理者为核心并带动和激发员工、上下层互动与组织学习，进行战略制定，再通过战略规划的实施和评价，经过相互动态反馈机制来考量核心能力的演变情况，究其与资源、制度、环境、创新机制等因素的匹配情况来不断修正战略和反向重新配置诸要素。

图1从核心能力的视角看企业战略管理基本框架图

在图1中，我们从核心能力的视角来看企业战略管理基本框架图，可分成逻辑起点定位、因子分析（包括环境、制度、资源、创新机制、核心能力）、战略制定、战略实施四个层次。其中需要强调的是配比机制和动态反馈机制，一方面在以核心能力为逻辑起点的基础上考察不同因子之间的匹配关系，从而将抽象化的理论一般化，便于具体战略的制定，另一方面通过适时的战略监测，及时的反馈信息，使得主导逻辑、战略规划能够得到及时的调整，以适应内外环境的不断变化，并且反向修正诸因子之间的配比，形成一种动态互馈机制。下面主要就逻辑基础和准则、因子配比、动态反馈机制作一重点阐述。

（二）战略管理范式的逻辑基础和准则

在本文中我们以核心能力为战略管理的逻辑起点和基础主要是基于本源性分析，无论是从核心能力本身的构成、特性还是从战略管理的发展态势来看，核心能力已成为企业获得持续性竞争优势之源。然而，还存在着需要解决的两个问题：其一，企业已经形成的核心能力是什么，这些核心能力可以为顾客带来的价值是什么，如何为企业赢得竞争优势；其二，企业将来需要建立的核心能力是什么，将来的竞争优势义何在。解决这两个问题必须进一步考察与现有核心能力相匹配的環境、资源、制度、创新机制能力因子的状况以及演变态势，并且必须对其配比机理进行阐释。

在对战略管理的准则上我们强调是要充分满足顾客现实的和潜在的需求，这一点在相关文献中已有较多阐述，笔者在此想着重提出两点，一是企业如何有效把握顾客需求的变化，理性的预期未来，另外一点则是企业能否通过品牌打造等主动的引导顾客朝着自己希望的方向来改变并使其形成一种习惯性偏好，这需要一种对基于一定约束条件下企业与顾客之间动态反馈机制的考量。

（三）核心能力的相关因子配比

从图1中因子结构中我们引入了与核心能力相关的环境、资源、制度、创新机制，环境是企业需要适应的对象同时通过其他因子的构建和培育来一定程度上对其产生影响，资源和制度起到基础性的作用，是企业主体的基本组成部分，为了推动核心能力的形成和发展，需要一定的创新机制作为动力，动态优化，它们的组合方式绝不是随意的，核心能力同样需要在一种创新的模式下完成对资源的作用

环境。我们知道在确立战略目标时有一个很重要的外部环境和内部环境分析，波特倾向于企业竞争优势由外部力量引致，企业的赢利能力决定于五种竞争量；新制度主义认为，企业的经济行为不仅受技术、信息和新古典模型强调的收入限制等因素的影响，还受到社会性结构规制的影响，包括准则、习惯、风俗等，也受企业环境因素，如制度环境、市场结构、行业因素、政府政策、外部联盟、文化环境等影响。

资源。资源是企业生存的物质基础，是企业所能支配和调动并用于企业生产经营活动的人力、物力、财力、技术、信息、关系等，电是企业可持续发展的硬约束条件。

通过对企业资源的甄别和提炼出核心资源，进而通过积聚、增值，结合管理、技术、知识和信息等知识要素，构成组织中的积累性学习从而可以形成核心能力。这就反映出同为企业竞争优势内生论的核心能力理论在一定程度上是建立在基于资源竞争优势的基础上，资源和能力密不可分，注重资源的整合能力，通过创新机制导向和有效制度与资源相匹配是形成核心能力的关键环节。

制度。制度包括企业伦理道德观念、企业家及其接班人选拔制度、企业文化、产权制度、企业的基本管理制度等，是企业经过长期积累而形成的一套运作机制和文化氛围。它包括企业经营的大部分运行机制并且具有自组织、自适应等复杂系统的特征。通过合理的制度安排有利于优效匹配企业的内外部资源，并利于推动创新机制的建立，相互反馈、相互作用从而共同推动核心能力的打造。

创新。创新是企业可持续发展的最终推动力，也是企业制度完善、资源利益、核心能力形成的直接推动力。创新通常是企业获得和运用资本资源以外资源的重要方式，这里需要强调一点是企业家创新思维和创新意识导向在培育核心能力中的重要性，当然在宏观层面上来看建立一定的创新信息平台共享机制是政府和行业组织在一定程度上需要思考的。

核心能力。核心能力在前面的概念和与战略管理的互动关系中已作较为具体的阐述，在此主要是针对上述因子的配比关系来思考核心能力的提高又是如何适应和在一定程度上改变环境、增加资源、实现企业不断创新、完善制度的。

（四）核心能力为主导逻辑的战略管理过程及动态反馈机制

在以核心能力为主导逻辑的前提下，我们强调通过以高层管理者为核心并带动和激发员工、上下层互动与组织学习，进行战略制定，也即明确了战略的制定者，进而进入了具体的战略管理过程。我们可以用4P战略规划框架

（即定位、途径、产品路径图、能力计划）来进一步阐述：前两步主要是确定战略构架，所谓定位也即外部环境和内部环境的具体分析，通常情况下外部环境要以市场需求为导向、以能力为主要尺度，对行业性质、市场环境、五种竞争力量等进行现状和发展趋势分析。近年来，传统的内部条件和因素仍然能够为企业创造一种竞争优势，然而这些所能带来的竞争优势正在逐渐减少，在新的竞争格局中，资源、能力尤其是核心能力组成了企业的内部环境，它可能会比外部环境中的条件对企业的业绩产生更重要的影响，那些最成功的企业认识到只有核心能力（通过企业的内部环境研究寻求）与机会（由企业的外部环境所决定）相契合时，企业才能获得竞争能力和超额回报；所谓途径主要是确定企业走向未来的路径。在选择途径时，既要看到环境和历史对企业的制约和决定作用，也要看到企业主动改变环境与超越自我的主观能动作用；产品路径图则指用明确的图形集中展示企业的产品规划，包括其实现图表、所需资源、产品优先序等；能力计划实际上是企业的能力路径图，它是为支持企业的产品路径图实现而需要的一系列能力的集中体现，也包括能力建立的时间表、如何建立、能力优先序等，可见其与产品路径图一起为战略制定提供了一个可操作的具体框架。

在战略实施阶段，经营战略实施是按照既定的战略方案，有条不紊、循序渐进地推进战略从纸上的东西逐步转化为实际的良好的战略目标成果。在战略评价和监测过程中很关键的监控行为必须依赖于动态反馈机制。

从图1中给出了动态反馈机制的过程。动态反馈机理可以描述为四个过程：第一，列出战略计划的期望结果并以核心能力为导向制定相应的标准，这其中列举的因素可依据上述因子配比内涵，对环境、资源、制度、创新机制等方面提炼一定的关键因子，注重考量相互之间的配比度和对核心能力的影响；第二，依据标准进行评价，由战略评审者进行评审，找出偏差，分析原因，其实在因子中诸如创新机制、制度匹配等是企业始终要重视的，关键是其是否能同其他诸因子形成一种有效的整合力从而有利于核心能力的打造；第三，针对偏差采取纠偏行动，优化因子配比度，需要提出的是本文给出的因子还较为宏观和存在一定的模糊性，彼此之间存在一定的共线性，所以需要做的一个重要工作也即第一步中所说的提炼关键因子的问题，当然这需要一个不断修正和循环的过程；第四，通过因子考量以及对战略实施效果的定位评价来反向修正战略，形成规则和相机抉择的配合，使得企业的战略具备一定的自由度和柔性动态适应能力。当然我们可进一步结合经营战略实施控制的三种方法：开关型控制、事后控制、事前控制来更深入地探讨这种互动机理，在一定程度上可避免陷入反馈机制所可能导致的滞后困境中。

四、结语

本文在对能力和战略管理互动关系考量的基础上提出以核心能力为主导逻辑的新的战略管理范式。由于核心能力是可持续竞争优势的源泉，其本身具备整合性、独特性和不可模仿性、相对稳定性和动态适应性等特性，加上其对战略管理的推动作用使得我们在制定战略中基于本源性的考虑将其作为主导逻辑并为战略管理主要目标之一，在此基础上我们试图构建新的管理范式，不仅考虑前向延伸即朝战略管理过程的探索，而且考虑后向延伸，即寻找与核心能力相关的因子：环境、资源、制度、创新机制等，从而通过一种匹配机制构建使得战略的制定更为具体化和更具有可操作性。本文强调的是一种基于約束条件下的动态反馈机制，该约束条件可以看作是诸因子的现状和发展态势情况，通过相互反馈不断优化战略的制定，并推动因子的良性演变，从而真正实现企业的可持续发展。