张礼威 张秀丽

（1.山东能源集团有限公司，山东 济南 250014；2.中国尚舜化工控股公司，山东 菏泽 274300）

实施新旧动能转换，是山东省由经济大省向经济强省跨越的重大决策。山东能源集团面对历史形成的“资源质量差、产业小散弱、富余人员多、遗留包袱重”等难题，必须坚持以创新驱动为引领，以新生产要素为支撑，才能破解制约发展的桎梏障碍，打造出发展新引擎，培育出发展新动能。

1 传统煤企加快新旧动能转换的背景和意义

（1）加快新旧动能转换，是适应经济新常态、引领产业发展新趋势的必然选择

当前以新技术、新产业、新业态、新模式为核心，以知识、技术、信息、数据等新生产要素为支撑的新动能，逐渐成为引领经济发展的主导力量。从国内经济及产业发展趋势看，经济增长的主要动力逐步从初级要素向知识资本转变，产业增长更加依赖自主创新能力增强、传统产业改造提升、新兴产业加快培育，产业发展模式由高耗能、高污染驱动向绿色低碳循环发展转变。山东能源集团要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须主动适应经济新常态，牢牢把握新趋势，超前主动、坚决有效地加快实施新旧动能转换。

（2）加快新旧动能转换，是融入山东区域经济发展，在省管企业中走在前列的重大机遇

山东省委、省政府把加快新旧动能转换作为统领经济发展的“牛鼻子”，将掀起新一轮干事创业大发展的热潮，山东省管企业将迎来又一次借势借力发展的历史机遇。山东能源集团如果能够抓住机遇，融入区域经济社会发展的新格局，丰富“四新”、“四化”新内涵，实现集团发展战略与区域经济发展布局有效对接，在新能源、新材料、医养结合等方面取得突破性进展，集团核心竞争力和整体实力必然进一步增强，规模总量和盈利能力必然得到进一步提升。

（3）加快新旧动能转换，是深化供给侧结构性改革，加快转型升级的内在要求

山东能源集团顺应国家供给侧结构性改革导向，以“三去一降一补”为重点，全力推进改革创新和转型发展，整体呈现出稳中有进的发展态势。但是，历史形成的一些结构性问题和深层次矛盾制约了集团更高层次、更高水平的发展，主要表现为：产业结构不够合理，资产结构不够优良，发展方式不够多元，发展内生动力不够充足。要实施新旧动能转换，必须借机补齐短板、调整结构、扩能升级，推动优势资源要素成组布局，为集团拓宽发展空间、迈向中高端水平奠定基础。

2 传统煤企加快新旧动能转换的路径和措施

高质量发展的基础在于高素质产业。加快新旧动能转换，必须以产业为依托，围绕做好“新特优”三篇文章，推进腾笼换鸟、凤凰涅槃、浴火重生。借力山东省新旧动能综合示范区建设，突出抓好存量变革、增量崛起，以“四新”促“四化”推动产业升级、转型发展。

2.1 改造升级传统产业，推动“老树发新芽出新枝”

突出存量做优。以信息化、自动化、智能化为手段，大力推广“一提双优”，改造提升煤炭产业，实施安全、高效、绿色、智能化开采，聚力打造一批智能化、自动化采煤工作面，在具备条件的矿井逐步取消夜班生产，做到“减人不减效，减时不减量”，实现精用工、均量高的效率变革、动力变革、质量变革。抓住我省“工业绿动力”机遇，以煤炭绿色清洁、高效低碳、集约化利用为主攻方向，加大新技术应用和科技攻关力度，强化煤炭洁净运输、散煤清洁化利用、煤炭深加工及转化等研发，全面提高清洁、高品质供给水平，推动由销售原煤向销售清洁煤转变、煤炭产品由燃料向燃料与原料并重转变，倾力打造清洁能源供应服务商。突出增量做实。按照优质资源、大型整装资源优先的原则，瞄准晋陕蒙宁疆等优质资源富集省份，加大信息收集和项目调研力度，重点通过股权收购、兼并重组、合资合作等手段，稳定增加优质产能规模，真正把集团建成全国一流的大型能源企业。

2.2 培育壮大新兴产业，实现“腾笼换鸟展翅飞”

坚持以煤为基，延伸煤炭产业链条，提升煤炭价值链，形成煤电联营、煤化联动格局。加快推动新疆 20亿立方米煤制天然气项目达产达效，建设“蒙电入鲁”2×100万千瓦、枣矿田陈2×35万千瓦等电厂，形成内蒙上海庙、新疆伊犁、省内枣庄、菏泽“四大动能转换支撑基地”。着力打造装备制造、再制造和服务一体化综合供应商，加快莱芜煤机新工业园区建设，确保年底新工业园区建成投产；加快激光器项目建设，推动煤机激光技术应用范围向其他行业发展，培育新的增长点。坚持新型地产与医养结合相融共生、互促共进，加快内部医疗资源整合及资本证券化步伐，主动融入“三核引领”布局，推动章丘“一城三园”建设，打造济南总部经济优势。

2.3 积极培育新业态、新模式，催生释放新动能

加快“两化”融合，深化“互联网+煤炭”“互联网+物资”等新模式，逐步整合电商资源，打造“智慧山能”。推进产融投一体化发展，立足投资回报最大化、产融结合最优化、支持服务高效化，瞄准拟上市优质目标公司，优选储备一批目标项目，确保实质性突破。以创元投资公司为平台，整合内部分散股权投资，提升产业集中度，实现专业运作、统一管理。加快资产证券化步伐，力争“十三五”末资产证券化率达到40%以上。

3 传统煤企加快新旧动能转换的保障机制

新旧动能转换是一项系统工程，本质上是发展模式的根本性变革。集团坚持以增强企业活力、提高效率、充分调动上下两个积极性为重点，加强体制机制改革和业务流程再造，不断提升企业管理和运营效率。

3.1 放权到位

明确总部职能定位，理清权责边界，依托规范的法人治理履行好股东职责和义务，实现战略管控、监督管理、资本运营、人力资源和风险防控等职能的重心上提，日常经营管理职能的重心下移，各级公司真正成为自主决策、自主经营、自负盈亏、自担风险的独立经营主体。

3.2 合理管控

坚持把方向、管大局、保落实，集团主要管战略、管资本、管班子、管考核、管风险防控，重点提升专业化投资融资、产业培育、资本整合、资源配置能力，进一步强化战略纠偏、审计监督、风险防控等职能，实现从母子公司管理为主向以资本为纽带、适应市场化运行要求的控股集团战略型管控转变。

3.3 释放活力

一是活化运营机制。遵循有利于激发动能的新需要，综合采取契约经营、承包经营等模式，对三级以下企业实行分类管理的内部经营管理机制，充分激发创效动力。

二是搞活商业模式。巩固提升、复制推广轻资产运营等现有商业模式，跟进和对接互联网商业模式、混合所有制模式等，探索形成一批新的商业模式，激活内部创新创效活力。

三是激发员工活力。深度实施“三项制度”改革，建立健全针对不同类型人员的中长期激励机制，鼓励员工原始创新和颠覆性创新，切实增强发展的动力活力。