孙志娟

[摘要]文章以分类改革后公益一类事业单位的绩效考核体系为出发点，阐述了公益一类事业单位在进行绩效评价时，如何从事业单位机制、体制着手，充分运用平衡计分卡科学、合理评价绩效，并将评价结果客观、公正地落实在绩效工资中。

[关键词]公益一类事业单位；绩效评价；绩效工资

[DOI]1013939/jcnkizgsc201809158

1引言

随着事业单位分类改革的逐步深化，同時财政部、国家发展改革委根据国务院关于推进收费清理改革工作部署，取消和暂停征收一大批行政事业性收费项目。公益一类事业单位的行政事业性收入大幅下降，有的单位甚至为零收入，这给事业单位的内部绩效考核提出了新课题：特别是在面临无经济收入考核的情况下，公益一类事业单位如何进行有效的绩效考核？

为了健全符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，根据国家关于事业单位工作人员收入分配制度改革的有关规定，全国各地均提出了实施事业单位绩效工资的概念，且要求绩效工资须考核发放。如何将绩效工资与绩效考核相结合，充分调动员工的工作积极性？这些问题均成为公益一类事业单位面临的现实工作难题。本文以人才交流机构为研究对象，分析在新形势下如何开展有效的绩效评价和落实绩效工资，提出有针对性的建议措施。

2绩效评价以战略目标为导向

在大多数公益一类事业单位中，现行绩效评价方法是每年年终，员工撰写工作总结，以“德、能、勤、绩”四个方面为评价内容，进行自评、互评和领导评价，评价结果按“优秀”“合格”“不合格”三个等次进行划分。对于优秀员工进行大会表彰，主要以精神鼓励为主；对于不合格员工将面临谈话、再培训、再上岗、待岗等再教育措施。可以看出，这种考核方式偏重于定性评价，在定量考核和数据分析方面明显不足，缺乏说服力，存在易受主观评价操纵和大锅饭的缺陷。如何建立有效的绩效评价？

有效的绩效评价必须与单位的战略目标、评价目的保持一致。目标一致性非常重要，单位应在战略目标、人力绩效评价指标、评价目的三者之间取得一致，这是建立有效的人力绩效评价指标体系的前提条件。战略目标是整个组织团队共同前进的目标、使命和愿景。对于公益一类事业单位要开展有效的绩效评价，首先应根据自身单位的定位，明确本单位的战略目标和使命。在此基础上，要将战略目标“落地”，将战略目标与每一个部门、每一位员工的工作紧密结合，这样的执行力才是达成战略目标的有力保障。

管理大师德鲁克提出“没有量化就没有管理”，如何将战略目标转化为可以实施的具体行动，如何制定一系列的考核指标来量化战略目标的实现程度。我们可以采用管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的战略地图和平衡计分卡方法。

3绩效评价以战略地图和平衡计分卡为工具

卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。他们提出企业战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使企业把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。然而，对于公益一类事业单位而言，主体属于非营利性组织，战略地图的核心内容应适当调整为：公益性事业单位通过运用人力资本、信息资本和财政资金等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使单位把特定社会效益带给市场（客户），从而实现社会效益的最大化（财务）。

31财务层面

可分为社会效益和经济效益两个方面：一是社会效益方面，即组织使命和职责，如政府背景的人才交流机构，使命和职责是促进人才就业、合理配置人才资源、提高人才就业创业能力、为人才提供优质的人力资源服务。二是经济效益方面，由于人才交流机构属公益一类事业单位，非营利性组织。因此，经济效益应该是使用财政资金的绩效，主要指标包括资金使用效率、降低成本、提高预算执行率情况等。

32客户层面

事业单位的财源主要来自财政预算拨款，社会效益的受益者是广大顾客，因此客户可分为两类：一类客户是顾客，主要指标包括顾客满意度、忠诚度、服务对象的份额等涉及服务质量的评价；另一类客户是经费提供者，即财政部门，主要指标包括社会好评、政府对服务的支持程度等。

33内部流程层面

为了满足客户层面以及财务层面的目标，事业单位在业务运作上需设定具体的流程，如年初下达工作计划和任务指标，年底进行年终决算考核。指标可包括任务完成率、服务周期、任务贯彻程度、执行的周期等。

34学习与成长层面

学习与成长所起的功能是为财务、客户和内部流程提供基础架构，是驱使这三个层面获取突出成果的动力，指标可包括业务知识培训次数、业务骨干所占比例等方面的评价。

绩效考核体系设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证事业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。以某人才交流机构为例，战略地图和平衡计分卡可描述如下。

各事业单位以表中“核心衡量指标”作为绩效评价的量化指标，分类归集到单位的各部门，以百分制为上限，分配不同的权重，年终按实际的完成情况进行测算，最终形成各部门的绩效评价结果。以某人才交流机构为例，财务部的量化指标以核心衡量指标进行权重分配，如财政资金使用效率占20分，三公经费控制率占30分，预算执行率占20分，服务满意度占10分，完成部门工作任务占20分，共计100分。其他各部门以此类推，按本部门的核心衡量指标进行权重分配100分。

4绩效评价结果落实到每位员工

首先，明确岗位和分值。根据各部门的业务职能，设置不同岗位和岗位分值。假如：财务部，设财务部负责人1名、会计1名、出纳1名、档案管理员1名；且岗位分值分别为3分、2分、15分、1分。

其次，核算当年的岗位实际分值。根据各部门当年的实际评价结果，核算每名员工的当年实际岗位分值。以财务部为例，当年财务部的评价结果为90分，则财务部负责人、会计、出纳、档案管理员的当年实际岗位分值为27分、18分、135分、09分。

最后，核算每名员工的绩效工资。根据本单位全体员工的当年实际岗位分值，计算出总和，与绩效工资总量进行比较，求出岗位分值为1分的绩效工资是多少元，依次测算出每名员工的绩效工资数。如以财务部员工为例，当年本单位的岗位分值为1分的绩效工资是1000元，则财务部会计人员的绩效工资为1800元。

5绩效评价结果是绩效工资发放的重要依据

企业的绩效评价结果可以用来公平、公正地开展绩效回报活动：一是物质回报，即激励薪酬、奖品、培训考察等；二是精神回报，即荣誉称号、赋予挑战性职责等。

对于事业单位而言，绩效工资是员工薪酬的重要组成部分，所占权重不低，绩效工资的分配以绩效评价结果为依据，是充分调动员工工作积极性的有利工具。如何合理分配绩效工资是每个事业单位面临的现实问题。充分利用绩效评价结果，作为绩效工资考核发放的依据是最公平、公正的，也是最有说服力的。按照绩效工资与岗位职责、工作业绩、鼓励创新紧密相联的基本原则。可将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中奖励性绩效工资包括岗位绩效、工龄绩效和考核绩效。基础性绩效工资，可依据员工所处的职级来确定工资数，每月按时发放；奖励性绩效工资须考核发放，如岗位绩效的分配，依据员工所在岗位来核算工资数；工龄绩效的分配，则依据员工在本单位的实际工龄数测算出工资数；考核绩效的分配，则依据绩效评价结果来核算工资数。

绩效工资总量是由各地人力资源社会保障部门综合考虑当地经济发展、财力状况、物价消费水平和在岗职工年平均工资水平等因素确定，各事业单位可结合本单位实际情况，按相应的权重进行分配。

参考文献：

秦杨勇平衡计分卡与绩效管理经典案例解析[M].北京：中国经济出版社，2012.