岳洋

摘 要：受经济全球化的刺激，人力资源管理将迎接越来越艰难的挑战，在企业的战略制定中，人力资源管理的作用愈加重要，不仅要负责企业员工管理，还要对企业的技术创新、业务经营等领域进行管理活动。本文对人力资源组织模式转型三支柱模型进行分析，探究我国企业实施三支柱模型的重难点。

关键词：企业;人力资源;组织;转型;三支柱模型

引言：在现代企业管理过程中，要求管理工具、理论工具都需要运用到企业的实践工作当中。随着我国经济的快速发展，各行业内部的竞争愈加激烈。企业要在激烈的市场竞争中，获取自身的竞争优势，就必须将自身原本的管理模式与管理理念进行创新与改革。人力资源管理顺势转型，原有的管理模式已经无法满足企业竞争的需要。人力资源组织模式——三支柱模式应运而生，三支柱模式将理论与管理有效的结合起来，提高了人力资源的管理效率，推进了企业管理的发展。

一、人力资源组织模式转型的理论基础——三支柱模型

由于企业经营范围的不断扩大，为提高企业的管理效率，维持企业的日常运作，在管理中加大了人力资源的管理范围，使得原本的人力资源组织管理形式已经无法有效辅助企业进行管理。三支柱模型，即是指在人力资源管理的过程中，将人力资源共享服务中心、专家、业务伙伴作为人力资源管理的三大支柱，提高人力资源管理的效率，促进人力资源管理方式与管理理念的创新，使其满足新时代企业发展的需要。

1.人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心，在三支柱中简称HR SCC，是指将企业内部所有与人力资源管理相关的事物与工作（人员招聘或离职办理、薪酬核算与发放、员工培训等）统一建立服务中心，便于企业对这些事物进行统一管理，协调分配。在人力资源共享服务中心中，要求人力资源部门将企业内部的员工作为自身的服务客户，全面为客户提供优质的服务，提升企业内部员工的满意度。人力资源共享服务中心的建立是将人力资源部门由原本的管理者角色向服务提供者角色进行过渡，通过对企业内部员工进行分层服务，全面满足员工与管理者的需求，在提高自身工作效率的同时，提高“客户”对于人力资源组织的满意度。

2.人力资源领域专家

人力资源领域专家，在三支柱模式中简称HR CoE，是指在企业的管理过程中，CoE将作为人力资源管理中领域专家的角色，对人力资源的业务进行细致地分析与实践研究，负责对人力资源管理制度进行设计与管控，结合公司的全球化战略目标，对人力资管制度进行创新与实施。CoE在人力资源的运用，首先需要对企业的战略目标进行分析，根据分析结果找寻人力资源部门在企业发展中的作用，再运用CoE的专业知识对自身的功能进行设计规划，最后在企业的经营实践中，对自身的功能与管理方案进行相应的改进与控制，達到协调管理的目的，提高人力资源管理的时效性。

3.人力资源业务合作伙伴

人力资源业务合作伙伴在人力资源管理三支柱中简称HR BP，负责与企业业务部门进行密切的合作，扮演业务主管战略伙伴的角色。在企业的管理过程中，HR BP要根据企业的业务战略需求，基于业务战略，对企业经营的现状进行分析，将企业业务战略中的问题进行识别诊断，结合周围的人力资源寻求业务战略问题的解决方案。BP作为企业战略制定的核心成员，必须对企业的业务战略进行分析，理解战略实施的要求，根据要求对自设的管理战略与实施模式进行改进，提高企业战略与执行管理之间的亲密度。为有效实现BP的功能作用，在企业战略制定的过程中要邀请BP进行参与，并要求其提供人力资源管理信息，便于BP对企业业务战略进行准确判断与分析，提高其在企业发展中的时效性与适用性。

二、在中国实施三支柱模型的重难点

1.在中国实施HR SCC的重难点

人力资源共享服务中心的建立是一个长期的过程，在人力资源共享服务建设初期，HR CoE与HR BP需要承担一部分的工作，导致人力资源三支柱模式遭到质疑，认为人力资源组织转型前后差距不大。为转变这样的情况，在人力资源共享服务中心建设初期，企业要在HR CoE与HR BP设立过渡性岗位，让这些岗位专门负责企业相关的行政事务。

此外，在人力资源共享服务中心的建设中，受经济全球化的影响，为提高企业管理全球化的一致性，要加大对于“自助式”服务模式的建设，但是受中国传统人力资源管理的影响，中国企业的员工更加习惯于“面对面”的管理方式。为提高自助式人力资源服务工作的建设与落实，企业要加强人力资源服务中心与互联网计算机技术的结合，实施人力资源服务中心信息化建设，提高企业内部的自助化服务质量，提升人力资源组织的工作效率。

2.在中国实施HR CoE的重难点

在中国实施HR CoE的重点是要对将其与HR BP相结合，使两者之间形成沟通闭环。人力资源组织转型对企业的长远发展有着深远的影响，在企业的战略制定与实施过程中，如果HR CoE与HR BP之间的沟通存在问题，则无法充分发挥HR对于企业战略实施的辅助作用。因此，企业在人力资源组织转型的过程中，要注重HR CoE与HR BP的沟通设置，将两者沟通的节点进行流程化设计，使其形成沟通闭环，提高沟通效率。在人力资源政策与方案制定的过程中，HR CoE与HR BP要共同参与，在设计时以BP为主进行规划，实施时则以CoE为主进行推广，通过两者的有机结合，提高政策制定的科学性以及政策落实的高效性。

在HR CoE建设的过程中，企业要重视提升HR CoE的专业能力。在中国企业中人力资源的全面型人才居多，但是具有丰富专业知识的专业性的人才较少，一些企业的人力资源部门缺乏专业的培训系统，无法为企业培养出优秀的人力资源管理人才。为提高中国企业在国际市场中的竞争力，企业必须重视HR CoE整体团队的素养提升，例如：从业界邀请经验丰富的CoE专家或是与专业的顾问公司进行合作等方式，提高企业内部CoE团队的素质建设。

3.在中国实施HR BP的重难点

HR BP不仅需要掌握公司的主营业务还必须具有人力资源管理几大模块的专业知识。在中国进行HR BP的建设时，必须注重对HR BP的选拔与培养。目前，我国行业内部存在两种建设方式：一种是在企业内部的业务主管中，选取具有较强人员管理才能的人员，对其进行培训，提高人力资源管理的专业知识素养，将其作为HR BP的后备选择;第二种则是从公司的人力资源部门选取具有较强专业知识与较大发展潜能的人员，通过加强人力资源建设的实践经验，提升人员对于HR BP建设的敏感度，促进人员全面素质的提高。

在中国企业以往的HR BP建设中，实践表明我国企业无法有效建设HR BP的主要原因是业务主管未正确认识HR BP对于企业发展的作用，在建设的过程中，依旧使用传统、老旧的管理模式与建设思维。因此，为提高中国企业建设HR BP的效率，在企业内部人力资源组织转型之前，企业管理人员就需要与业务主管进行明确的沟通，引导业务主管正确的认识HR BP对于企业发展的重要性，要求主管对HR BP的职责范围、建设要求进行深刻地分析，将其结合企业业务战略的要求，进行相应的规划，提高HR BP与企业业务战略的亲密度。此外，在人力资源组织的转型中，许多企业对于HR BP的汇报部门有所疑问，因此在进行HR BP建设时，要求HR BP对业务进行汇报，提高业务主管的责任意识，使其在管理的过程中，充分发挥HR BP的作用。

三、结束语

在人力资源组织模式的转型过程中，三支柱模型的建设可以有效提高人力资源部门的管理效率，科学扩展人力资源部门的管理范围。在人力资源的转型过程中，企业要注重人力资源服务中心、领域专家中心以及业务合作伙伴之间的联系，根据上文的重难点采取相应的政策措施，提高人力资源转型的成功率。

参考文献：

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