陈伟念

摘 要：随着数字经济时代的到来，财务共享服务模式的应用进入新时代，本文以国内大型出版传媒集团A集团为例，对A集团应用财务共享模式进行SWOT分析，并提出A集团财务共享模式的应用策略及保障措施，旨在为行业领军企业集团实施财务共享提供思路。

关键词：数字经济;财务共享

中图分类号：F275      文献标识码：A      文章编号：1008-4428（2018）12-0103-02

一、 引言

2017年《政府工作报告》指出：“推动‘互联网+深入发展、促进数字经济加快成长，让企业广泛受益、群众普遍受惠。”什么是数字经济？2016年G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》认为：数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。数字经济正在经历前所未有的增长，正在影响著几乎每一个人和每一个企业，可以说，数字经济时代正在到来。在此背景下，财务必然面临着又一次变革，企业的财务体系必然会主动或被动转型，集团财务共享服务模式将是财务创新转型的重要路径。本文对财务共享服务模式进行剖析，以A集团为例，对A集团实施财务共享报务模式进行SWOT分析，对应用策略进行探析，并提出相关保障措施建议，以期为出版传媒业企业集团实施财务共享模式提供参考。

二、 财务共享服务模式简析

财务共享服务是指通过将企业集团分散在各个区域单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到相对独立的财务共享中心这一平台进行处理。美国福特汽车公司是全球率先创造财务共享概念而付诸实施并尝到甜头的企业，此后在国外大型企业中广泛使用。近年来，财务共享概念被引入国内，许多跨国企业在中国设立财务共享服务中心，不少中国企业也纷纷建设财务共享报务中心。在以大数据、云计算、移动互联网等技术为基础的数字经济时代，催生出财务新变革和新共享。财务共享的范围更大、更宽，运用更广、更易。

综观国内外企业集团对财务共享服务模式的应用目的，主要包括以下几个方面：一是降低企业运营成本，有些企业直接动机就是降低财务运行成本;二是对整个内部价值链、外部供应链乃至企业生态圈提供支持;三是全面提高内控水平;四是为各个层级提供辅助决策支持。

目前财务共享服务中心构建的模式主要包括五种：基于集团层面的高度集中模式;基于各个多元业态的产业模式;按空间地理进行集中的区域模式;基于服务对象的项目模式;混合模式。

三、 A集团应用财务共享模式的SWOT分析

A集团是国内大型出版传媒集团，根据其公开披露的2017年度报告等信息，集团2017年末总资产493亿元，净资产281亿元，货币资金余额121亿元，全年实现净利润21亿元。集团纳入合并报表决算的单位总计231户，其中：一级合并单位28户（含母公司），二级至七级合并单位203户。集团产业领域涉及图书出版发行、物资供应、印刷复制、酒店、文化地产、新闻报刊、金融、影视等多个产业版块。集团各子分公司位于境内多省市以及境外多个国家和地区。集团员工一万余人。由此可知，A集团是一个资产规模大、业态多、所属子分公司分布广、层级多的一个大型企业集团，现对其应用财务共享模式进行SWOT分析。

（一）A集团构建财务共享服务的内部优势

1. 构建财务共享服务中心有助于巩固A集团在行业的领先地位。A集团是我国规模最大、实力最强的文化产业集团之一，连续十届入选“全国文化企业30强”。多年来，A集团一直以勇于改革、敢于创新而著称，在跨地区、跨行业、走出去等方面动作频频，创造了诸多经典案例，取得了不俗业绩。为了保持在行业的领先优势，A集团有必要在行业内率先构建财务共享服务中心这一被证明行之有效的管理模式。

2. 构建财务共享服务中心有助于降低A集团运营成本，全面提升内控管理水平。就拿A集团位于江苏省内的分支机构来说，遍布所有的县市区，每个单位麻雀虽小但五脏俱全，通过财务共享中心的建立，至少可以压缩一部分传统财务岗位人员，引导其向管理型会计转型。同时实施财务共享，各个业务、财务环节的信息流、资金流几乎是透明的，有助于提升内控绩效。

3. 构建财务共享服务中心有助于提升各个层面决策水平。在数字经济时代，决策需要又准又快，如果缺少能够快速获得的准确数据做支撑则难以想象决策的实际成效。

（二）A集团构建财务共享服务的内部劣势

1. 各级领导对财务共享服务的认识不足。财务共享服务能否应用跟各级领导的重视程度息息相关。

2. 财务队伍的素质不足限制了财务共享服务实施。相对来说，集团高端财务人才欠缺，人员知识老化，既懂财务业务，又懂信息化和战略决策的综合性财务人员严重不足。

（三）A集团构建财务共享服务的外部机遇

1. 财政部大力推动财务共享服务中心建设。财政部颁布的《企业会计信息化工作规范》（财会【2013】20号）第34条提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”《财务部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会【2014】27号）指出：“鼓励大型企业、企业集团应当探索利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”

2. 新的信息技术的成熟运用促进财务共享服务中心的建设。云计算、移动互联网、大数据、区块链等信息技术发展日新月异，市场上帮助企业实施财务共享服务中心的第三方机构也日趋成熟，这些都为集团带来实施的机遇。

（四）A集团构建财务共享服务的外部挑战

1. 行业内缺少成熟借鉴案例。出版传媒行业由于行业特点，在管理创新方面相对充分竞争的行业稍显落后，因此出版传媒行业应用财务共享服务相对缺少理论研究和案例实践。

2. 行业信息化水平相对落后。集团的上下游的信息化水平相对落后，特别是整个供应链各环节的数据标准化以及数据交换方面缺少规范的标准。虽然行业主管部门和行业协会注意到这一问题，并已采取了一些措施，但见到成效仍然需要一段时间。

四、 A集团财务共享模式的应用策略及保障措施

（一）SO策略——挖掘内部优势，把握外部机遇

争取主管部门支持，率先规划实施财务共享中心。作为行业内的重量级企业集团，A集团有责任有担当在行业信息化管理的标准化及实践中做出自己的贡献。首先要争取行业主管部门的支持，深度介入行业数据的各项标准制定工作，并争取成为行业实施财务共享服务的试点集团。

（二）WO策略——抓住外部机遇，化解内部劣势

统一思想，整体构想，统一规划，借助外力，分步实施，逐步完善。首先是给各级领导统一思想，通过召开专门动员大会等形式讲清楚財务共享的目的、意义，讲清楚构建财务共享服务中心的必要性和可行性;其次是做好顶层设计，统一规划，避免走弯路，梳理好各板块业务财务流程，分步实施，逐步积累经验，稳步推进，通过小范围试点（包括业态和区域）成功后再优化推广。对于内部人才资源不足的问题，可以采用有关业务外包以及引进专门人才等方法解决。

（三）ST策略——利用内部优势，规避外部挑战

组建项目工作机构，明确目标责任。从成功构建财务共享服务中心的企业来看，整个实施过程少则一两年，多则三四年，因此，必须要组建完善的项目工作机构，设立领导小组以及工作小组，领导小组以集团最高领导挂帅，作为一把手工程，工作小组以财务分管领导负责。工作机构对路线图、任务书、责任人、时间表进行逐一明确，并制定相关奖惩政策，纳入个人、部门及单位绩效考核。

（四）WT策略——改进内部劣势，弱化外部挑战

一是重视财务职能的转变，从传统的结算核算管理向价值创造转变，财务管控从相对分散向制度化、流程化、标准化、规范化、集中化转变。二是重视财务人才队伍的建设与培训。制订各级财务人才培养升级计划，建立有效的人才激励制度。三是建立财务合作人力资源库。主要是集团整合内外部人力资源，做到为我所用。

五、 结论

在数字经济时代，随着互联网技术的广泛运用，以及其成本下降给企业集团构建财务共享服务中心提供了前所未有的可能。通过对A集团应用财务共享服务模式的SWOT分析可知，A集团有机会、有责任、有能力在行业内率先实施高水平财务共享服务模式。随着财务共享服务模式的实施，A集团将会在统一运营管理体系、加强集团运营管控、降低企业成本、提升效益等方面取得显著成效。

参考文献：

[1]马化腾，孟昭莉，闫德利，王花蕾，等.数字经济——中国创新增长新动能[M].北京：中信出版集团，2017，5.

[2]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018，3.

[3]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018，7.