蔡世伟

甲之蜜糖，乙之砒霜

人力资源管理是个舶来品，从基础理论、逻辑框架、落地工具到专业术语，无不带有浓厚的西式色彩。国内绝大部分人力资源从业者是从招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人力资源规划等传统六大模块划分的管理模式起步，伴随着新理论的持续引进，演变出行政人力资源与组织人力资源二分模式和三支柱模式等新型人力资源管理模式。

而深入人力资源管理的具体模块，西学东用的色彩则更为明显： 360考核、OKR考核、胜任力模型、职业倾向测试、TTT培训、领导力、执行力、企业文化……几乎每一两年就有一次工具和理论的更新迭代，使这个原本只是纯粹人事实务管理的岗位内容愈加丰富。

近几年，国内企业快速成长，有的进驻五百强榜单，有的成功上市，新锐企业的人力资源管理模式开始受到社会各界的关注——小米的去绩效化、华为的全员持股、联想的内部创业、阿里巴巴的政委模式，形成了一些具有本土特色的人力資源管理模式。伴随着企业的成功，这些管理模式也深受追捧，被广大学者、媒体总结提炼甚至集结成书，用以给占全国近90%的中小企业做参考。

众所周知，中小企业的发展较为初级，大部分尚未渡过生存难关，真正可以投入管理中的人力、财力和精力都比较有限，每天考虑更多的是怎么扩大业务、怎么开拓市场、怎么实现现金流。还是马云看得透彻：“小公司的战略就是活着，活着最重要！”但是，面对舆论对创业者的期许和大企业的成功案例，很多中小企业主咬紧牙关筹措资金和人力，参与到人力资源管理模式的改革中。

然而，这些在知名企业落地成功的人力资源管理模式和管理工具，对中小企业真的有那么大的作用吗？其实未必。甲之蜜糖，乙之砒霜。仔细观察就会发现，这些高大上的人力资源管理模式不仅无助于中小企业的管理工作，甚至会阻碍其发展。

日常生活中，“小病大治”的现象并不少见，出于对大医院权威性的信任，很多轻症患者明明吃药就能痊愈却非要去大医院输液。同理，那些新颖的管理模式确曾帮助很多大企业起死回生突破瓶颈，但外界往往忽略了大企业的深厚积累。中小企业自身“内功不足”，同样的招式，于大企业是工具，于小企业来说，往往画虎不成反类犬。笔者建议，以下三种人力资源管理模式，中小企业须慎重引进。

扁平化管理

扁平化组织是对层级制组织的继承与扬弃，一方面它继续以层级的概念展示公司管理架构，另一方面放弃了层层叠叠的组织层级，最大程度消除了中间层。

当今职场，扁平化管理俨然成为企业人力资源管理的标配。然而同样是扁平化，很多中小企业却是在打糊涂仗——在实行扁平化管理之后，非但没有使工作更高效，反而新增了沟通困境。为什么呢？原因有三方面。

一方面，中小企业的组织层级已经足够扁平。最开始提倡扁平化改革的都是层级复杂的大企业，比如有着几十万人的IBM，它的管理层级一度达到18级。而中小企业、小微企业，一共就几百人甚至仅仅几十人，本身就没有什么层级可言，又何来扁平化的需求呢？

另一方面，组织扁平化意味着对管理者综合能力的要求提高。根据大家熟知的管理幅度，基层管理者能有效管理的下属为15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。那么，对于一个本身就没怎么接受过专业管理技能培训、没有管理过大型团队的中小企业管理者来说，一下子从管理10个人变成管理30个人，管理幅度扩大三倍，手忙脚乱、捉襟见肘之下，管理效果可想而知。

第三，扁平化管理并不等同于员工积极主动、和谐共创。谷歌于2002年推行了一次扁平到极致的“无管理”实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，组织者们就后悔了——员工们不管以前级别大小，全都跑去向管理者汇报芝麻绿豆大的琐事，从项目开支到个人矛盾，令管理者不胜其烦。最后的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多。

中小企业的管理能力较弱，其重点不是层级扁平化，而是要在前期进行细致的、符合业务流程需求的层级划分，让每个管理者的管理幅度都在自己的可控范围内，进而在经过不断的实践积累、专业培训后，逐步增加管理宽度，实现从小管理者向大管理者的进化。

去绩效化管理

索尼公司前常务董事天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》一文在业内广为流传，文章指出绩效考核毁掉了索尼的传统文化，使员工丧失了工作激情、挑战精神和团队精神。

2016年小米年会上，雷军动情地说：“年初，我们定了一个8000万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。所以我们定下了2016年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去KPI的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”

十年之间，两个走在时代前列的公司发出对绩效管理的质疑，着实让人力资源管理者们震惊不已，甚至对绩效管理产生了怀疑，职场上“去绩效化”的呼声渐高。然而，中小企业真的可以去绩效化吗？不要绩效就可以让企业发展进入快车道吗？显然，这是无稽之谈。

首先，索尼并非毁于绩效。索尼败落的原因很多，或许绩效管理的刻板化带来了一定的影响，但绝非本质原因。一个很好的例子就是，同时期同样执行绩效薪酬制度的三星却发展迅速，更别提富士康这个绩效严格的公司了。与此同时，中小企业的生存压力之大，生死有时就系于一单的成败或一个月的收支。没有了绩效管理对员工的约束，对企业经营目标的关注，全凭员工自动自发地开展工作，恐怕那才是企业倒闭的开始。

另一方面，所谓去绩效化的说法在实践中顶多是“去KPI”。即便是号称不要KPI的小米，2017年的年会上，雷军却提出“天上不会掉馅儿饼，撸起袖子加油干，2017定个小目标，收入力争千亿”，再也不能像2016年那样“开开心心”了。再看看不要KPI的谷歌，转而却执行了OKR考核机制，事实上，这对员工的绩效要求比KPI更高。

任何一个组织都是需要约束的，绩效管理不是企业发展受阻的根本原因，绩效管理不适合企业实际情况才是问题所在。中小企业如果去绩效化，面临的必然是懒散的工作状态和低迷的企业竞争力，最终只能由企业为员工的负绩效买单。

股权激励化管理

伴随着万众创业、大众创新的深入，股权激励风头日盛，很多管理咨询公司以此为生，为各大企业筹划股权激励方案，做得风生水起。

股权激励的故事本应该是这样的：很多职业经理人能力突出且资历深厚，但是因为太熟悉自己的本职工作，导致积极性降低，又因身居高位不舍轻易下海，导致创业缺乏魄力，这个时候股权激励应运而生。企业将一部分股份在一定要求基础上奖励给企业精英，让他们翻身做主人，既不用下海冒险，也不用担心做多了回报有限。

但故事到了中小企业却变成这样：公司经营困难，资金有限，内部员工吵着加工资，外部职业经理人无法以高薪请进来。而有了股权激励，就可以通过派发股份，让内外部员工暂时先领低工资，等到公司做大做强后，再把手头的股份卖掉致富。

上升期企业、大型企业、上市企业做股权激励，员工看得到希望和变现的可能，可以促进工作积极性和主人翁精神的养成；而中小企业前途未卜，按照通行的数据显示，生命周期甚至只有3年，员工拿着一份股权激励协议，就好比拿着一张福利彩票，激励效果可见一斑。

很多专家在谈到股权激励时会讲到阿里巴巴的十八罗汉，讲到小米初期的工资换股权，甚至讲到华为的全员持股，但是他们不约而同地回避了一个客观事实：中国4000多万家中小企业中，只产生了一个阿里巴巴，一个小米，一个华为。根据相关数据，截至2018年6月27日，中国沪市和深市总共有3645家上市公司，在香港有2020家上市公司，在台湾有892家上市公司，在美国有200家上市公司，最后在深市还有916家中小板和732家创业板企业，用初级概率论算一算，中小企业要走到股权兑现的那一步，有多难？

中小企业用股权激励去管理员工，员工未必买账，反而会怀疑公司的工资兑付能力、近期发展危机、未来发展可能等。人力資源部门拿着股权激励去和求职者谈待遇，更要面临各种质疑与压价，本该是香饽饽的股份，俨然变成遮丑布。

股权激励在企业发展下行时期犹如鸩毒，或能止渴，却往往加快了死亡的到来。

模仿得了形式模仿不了本质。中小企业不要盲目仿效大企业的管理模式，而是在人力资源管理的智能化、互联网化、合规化等方面多做尝试，多研究成功企业初创期的管理模式，相信可以在企业成长过程中找到适合自己的人力资源管理模式。