刘国栋 杜福祥 车德文 吉声宝 袁 松

中建三局集团有限公司成都分公司 四川 成都 610041

1 概述

近年来，越来越多的有项目管理能力的业主方在选用EPC（工程总承包）模式。在EPC项目中，业主方将报建、设计、招采、施工全部委托给总承包单位，由总承包单位统筹负责，保证各个版块的统一，同时也将相关风险转移给总承包方。

要做好EPC项目的设计管理，乃至整个EPC项目的管理，其最重要的工作就是做好报建、设计、招采、施工这4条线的高度融合、全方位的计划管理。

2 EPC项目全方位计划管理

传统模式中因总承包方只负责施工，其计划管理相对较为简单，而EPC模式因同时具备报建、设计、招采、施工这4条线，故其计划管理相对复杂。以某项目为例，由其地铁进度（图1）可以看出，EPC项目的计划管理是由报建、设计、招采、施工4条线组成的，同时这4条线是相互穿插的，且穿插逻辑关系非常复杂（图2），各节点之间相互制约、相互影响，这也正是EPC项目管理的难点所在。

图1 某项目地铁进度

如何做好EPC项目全方位的计划管理，应围绕其核心展开工作，根据目前的管理经验，总结有以下几个方面：进度把控、价值创造、品质保证和安环保障。

2.1 进度把控

2.1.1 制订标准

1）交楼标准。要做好进度把控，首先我们要清晰地掌握每项工作的输入条件，对于设计工作，其输入条件中，很重要的一项是交楼标准。交楼标准的意义在于：为设计提供输入条件，精准把控项目品质及造价，极大限度地降低项目风险。设计工作前期，如果业主未提供交楼标准，总承包方需要牵头统筹编制项目交楼标准，为设计提供输入条件，整个交楼标准涵盖项目各个专业、各个系统，甚至到各个系统末端。同时为了保证交楼标准的准确性，编制完成后应同设计院、业主方以及相关使用单位进行专项评审。

图2 某项目地铁进度（逻辑关系表示）

2）招采。对于EPC项目来说，许多招采工作都是设计的必要输入条件。这些招采计划的制订必须基于项目设计工作计划编制并按期完成，保证设计工作顺利开展。

3）报批报建。报批报建各程序与设计工作紧密相连，其进度直接制约着设计工作，故总承包方应积极协同业主方开展报批报建工作。我们需要详细梳理项目的报批报建各项环节，主要从以下几方面入手：项目自身特点、业主方属性、当地报建规定。通过各方梳理后，编制出针对本项目的报批报建流程。

2.1.2 优化流程

梳理建造工序，实现对各工序的合理穿插，在加快工期的同时降低造价。通过编制标准层施工工序穿插流程图等，合理缩短工期，保证工序衔接。

2.2 价值创造

价值创造，作为计划管理的核心之一，是项目管理的核心任务。常规项目总承包方的价值创造主要是在施工阶段。由于设计阶段基本确定整个项目90%以上的工程造价，所以仅参与施工阶段的总承包方的价值创造空间非常有限。EPC项目则截然不同，因为总承包方掌握设计、采购及施工的各个阶段，所以在设计阶段有巨大的创造价值的空间。而EPC项目因为后期施工阶段基本上没有变更，所以EPC项目施工阶段创造价值的能力非常有限。因此EPC项目的价值创造，要依托设计的3个阶段：方案设计、初步设计、施工图设计。

2.2.1 方案阶段

总体把控，是因为方案阶段主要确定的是整个项目的定位，而并非细节。针对EPC项目，初设概算不能突破可研估算，而清单结算不能突破初设概算，所以我们一定要确保可行性研究报告的准确性。

2.2.2 初设阶段

以系统为核心，与概算相联动。整个初设阶段主要确定的是各专业系统，而各系统的选择与经济效益息息相关。以某项目空调系统选型为例：目前空调系统的做法主要有传统大型水机系统、水源变频多联机系统以及风冷变频多联机系统等3种，各个系统各有优缺点。因为项目地处郊区，周围目前都是农田，所以项目办公楼建成后，可能有很长的一段时间都是处于空置状态，会出现整栋楼只有各别楼层投入使用，如果空调系统采用的是常规的传统大型水机系统，那整个系统的运营成本巨大；而水冷变频多联机系统则避免了这样的问题，其能耗直接与使用量挂钩，大大地降低了业主方前期的运营成本，因此最终选用了此种系统，业主方对此也非常满意。

2.2.3 施工图阶段

建造荷载提资，将建造阶段的荷载，如施工荷载、钢结构吊装吊车荷载、施工电梯荷载等提前提资给设计院，设计阶段一并考虑，避免后期加固影响后续专业插入施工。深化融合，常规项目深化设计都是施工图设计完成后进行的，但是经常会存在施工图设计与深化设计不匹配的问题。

专业设计并行，很多项目的专业方案设计，比如装饰装修专业设计、幕墙专业设计、园林专业设计等都是在建筑结构水暖电图纸设计完成，甚至主体结构施工至一定阶段后才进行设计的，这就导致经常出现前期的施工图设计与后期的专业设计不匹配的问题，导致返工、浪费。所以EPC项目一定要将专业设计与常规设计并行，确保各专业高度匹配。

2.3 品质保证

项目建设的品质直接影响到企业的品牌及可持续发展，所以保证项目品质显得尤为重要。

2.3.1 限额设计

对于设计阶段品质的把控，主要是保证项目各专业品质的匹配性。将可研阶段审定的投资额先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，此过程称之为限额。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计以保证总投资不被突破，此为限额设计。同时在设计阶段融入各专业交叉碰撞施工考虑，并划分明晰各专业界面，为后期施工过程中利用合约限额进行成本管控做好铺垫工作。由此将设计与施工统一进行管理，称之为限额管理。

根据各专业划分的限额设计进行不均衡成本的划分，主要是根据实际使用需求，进行成本不均衡划分。

其理念关键在于贯彻“好钢用在刀刃上”的划分思路，在成本总额受限的情况下，能够用更好的成本投入，在满足需求的前提下完成性价比较高的产品。

2.3.2 施工图设计

施工图阶段，主要是进行项目细部结构、节点大样、排版综合等工作。而此部分设计直接决定项目最终成型效果，决定项目精细化建造，因此该阶段是保证项目品质的重要阶段。

2.4 安环保障

安环保障方面，主要是我们在前期设计阶段考虑方案的可建造性，为后期安全建造提供天然有力的条件，以全方位计划管理为主线，在设计前期就进行相关安环保障方面的策划，可以极大限度地降低后期建造安全风险。

3 EPC项目管理的前延后伸

目前国内EPC项目从总承包方参与的角度来说分为2种，一种是“名义”EPC总承包，其主要负责部分施工图设计、深化设计及施工；另一种是常规EPC总承包，其主要负责初步设计、施工图设计、深化设计、施工。但除此以外，仍有部分阶段工作，如概念方案设计、建筑方案设计、后期营销运维由业主方负责。这导致业主方负责的版块与总包方负责的版块存在不匹配现象，造成返工及浪费的可能性。为了规避这种不匹配现象，同时达到更高的项目品质，做到精准设计、精益施工，总承包方的EPC项目管理必须做到“前延后伸”。

3.1 EPC项目管理的前延

“前延”至概念方案设计，为后期项目履约创造最大的经济效益。以某项目为例，原设计方案顶部存在一跨度38 m的高空连廊。总承包方介入到设计方案后，联合设计院对此连廊结构进行评估，发现存在结构超限的问题。评估其对项目的影响如表1所示。

表1 对比影响分析

总包方立即向业主方提交了详细的评估报告，最终经过多方协调后，将连廊形式改为两侧悬挑（每侧悬挑19 m），规避了项目结构超限，大幅缩短工期。

目前承接的许多EPC项目，待业主确定总承包方时，业主已委托设计单位完成方案设计、初步设计及部分施工图设计，极大地约束了总承包方的总体把控度。此类项目总承包方应在投标阶段，就积极全力介入到设计院设计工作中，尽可能对项目管理工作进行“前延”。同时，在施工图出图前，优化项目装修做法、细部节点等。同步在方案阶段充分考虑施工部署，将相关施工需求融入到设计中，降低后期施工难度、降低造价。此类项目的专业方案设计一般滞后于建筑、结构、水暖电施工图设计，总承包方应全面介入到专业方案设计及施工图设计中，尽可能减少变更，降低工程成本。

3.2 EPC项目管理的后伸

“后伸”至营销、物业运维，达到精准设计。

项目进场后立即联合业主方确定咨询公司及物业运维公司等使用方，设计阶段充分考虑后期运维需要，确保EPC项目的精准设计。

4 EPC项目设计管理的思考

4.1 资源的欠缺

人才资源：与较常规项目相比，EPC项目的总承包方增加了管理设计、报批报建的需求，并且要求设计、技术、商务高度融合，达到节约工期并创效的目的。这对于目前的总承包方来说，缺少懂设计的施工人才、懂报建的综合人才、懂商务的设计人才、懂决策的管理人才。

分包资源的欠缺：招采前移是EPC项目的关键，积累合格优质的分包资源显得尤为重要。

4.2 思维的转变

EPC项目各参与方对项目的参与度与传统项目有着较大的差别，各方必须相应的转变管理思路，才能更好地分工协作，顺利推进项目。传统项目的管理思维为强业主，大设计，弱总包；而EPC项目管理的思维为弱业主，强总包，小设计。

4.3 站位的调整

作为EPC总承包方，必须站在业主方的立场，为业主方排忧解难，从用户的角度考虑，优化建造。最终实现业主方精准投入、设计院准确设计、总包房精细施工的目标，达到多方“共赢”。

5 结语

目前EPC模式在国内发展迅速，公司承接EPC项目也逐渐增多，工程承包范围由原来单一的施工与部分招采，拓展到报批报建与设计工作，而做好这4个版块的高度融合是项目履约及创造价值的核心任务。通过开展多专业融合、多维度管理，衔接协调各版块有序推进，自项目前期方案设计，贯穿至项目后期运维，通过全方位的计划管理，合理有序地安排设计、报建、招采及施工等各项工作，从而真正做强设计管理工作，为项目创造价值，并最终实现完美履约。