李世锋

(江西万年青水泥股份有限公司,江西 南昌 330001)

1 问题的提出

1.1 生产组织管理模式现状

按照水泥企业标准化设计,一条完整的“两磨一烧”水泥生产线,用工人数通常为350人左右。近年来,万年青水泥公司多家企业通过滚动式定员定岗,人力资源配置得到持续优化,劳动生产率明显提高,但与行业先进企业相比,公司目前较为普遍的以定点岗位工为主的生产运营人员的配置模式显得较为落后,难以满足现代企业创新发展需要。

公司生产管理模式是以生产组织协调、工艺质量把控和设备高效运转为核心,综合运用技术、经济、行政等管理手段,来促进水泥生产任务目标的实现。主要是按照生产工艺、质量监管和技术支持等职能来进行设置的,一般设置为原料车间、熟料车间、水泥车间、生产品质部和技术部。

1.2 生产管理模式存在的问题

(1)生产管理模式设置层次多,缺乏弹性。生产部门设置了部长、副部长、部长助理(或车间主任、副主任、主任助理)、大班长、组长、岗位工等,层层传导影响工作效率,相互扯皮推诿的状况屡见不鲜。再加上整条生产线被分割成原料、熟料和水泥多个工段部门,各自为政的现象无法避免,不利于生产车间之间生产组织协调和合作。

(2)生产组织系统性和全盘性还不够,需要加强。生产各部门主要是工艺、工序管理和岗位工的“点”管理,没有大巡检的“线”管理,有些难点问题不能得到快速、有效和系统的解决,大盘意识不够。

(3)生产线职工的专业知识、技能水平较为单一。一专多能的专业技术人才少之又少,大部分人员的工作属于反应性阶段,缺乏主动性和创造性。

2 变革的尝试

(1)组织架构扁平化,减少管理层级。按照管理过程化、组织扁平化、职能综合化的原则,着力推行“大部制”、“大巡检”、“大维保”。赣州万年青罗坳厂率先在省内实行大部制改革,撤销生产品质部、技术部、原料车间、熟料车间、水泥车间等5个生产管理部门,合并设立生产部,整合管理职能,厘清岗位职责,改进管理流程,减少副部长、部长助理和组长层级。生产部中层干部由原来的10人精简4人,精简率达60%,生产部员工人数由原220人精简至163人,精简率达25.91%。年降用工成本超过300万元。

(2)全面实行“运行+维保”作为基本的生产人员配置模式。明确“运行”、“维保”的定义和职责,从原来岗位工的“点”管理向大巡检的“线”管理转变,逐步形成整条生产线的运行管理能力；维保工根据专业和设备特点明确各自分工,形成“线性化”管理,逐步整合机械、工艺、电气自动化等专业维保人员,使维保工作范围覆盖整条生产线,培养一专多能人才。于都万年青工厂整合后的生产部运行处仅25人,除一名负责工艺管理的处长外,运行处其余24人负责设备的高效运行；而维保班85人整合了综合素质较高的巡检岗位人员、机械和电气专业技术人员重点负责设备维护保全管理,为培养一专多能人才奠定基础。

(3)高度重视班组建设,赋予生产一线班组更多的责任和权利,充分发挥班组战斗力,班组之间分工协作,工作内容定期轮换,逐步培养成“全能班组”。持续推进社会主义核心价值观宣贯和职业化团队建设,通过师徒结对、一对一技术帮扶等,采取灵活有效的激励机制,下大力气进行专业技术人才的梯队建设,按技术能力、工作经验和学历、年龄结构进行科学、合理配置班长和班员,在保障设备高效运转的同时,兼顾培养年轻技术人员和大学毕业生,消除岗位人员“磨洋工”、混日子的现象,着力打造高绩效、多技能班组。

(4)推进现场管理和设备自动化改造。以6S管理和“小改小革”为抓手,整治“跑、冒、滴、漏、堵”的现象,改善生产现场环境,降低员工的劳动强度。适时推进设备的自动化改造,完善升级现有能管系统、云天系统、一卡通系统,发挥好信息化、自动化、智能化管理手段,提高管理效率,减少工作量,降低劳动强度,万年青于都公司生产部优化人员配置得到实现,由定员定岗229人优化至168人。有效降低人工成本年超过360万元,劳动生产率提高58 %,水泥产量提高30.82%,熟料产量提高7.70%。

(5)加强员工能力素质的培养。在推进生产管理模式变革的同时,有重点、有层次地加强员工能力素质培养工作,特别注重“一专多能”员工的培养,并在制度上予以保障。2018年9月,分两批次组织120余名生产部门基层干部、班组长赴南昌市委党校,进行集中封闭式脱产培训,每期培训一周时间,班组长综合素质和管理水平得到明显提升。

3 加强和改进水泥制造业生产管理模式的变革和创新发展的路径思考

(1)加强舆论宣传导向,营造支持变革氛围。加强宣传,统一思想,引导干部员工转变观念,充分认识生产管理模式变革工作的重大意义,营造理解和支持变革的良好氛围。研究制定因生产管理模式变革而产生的分流人员管理办法,建立“人员蓄水池”,在发展中解决人员分流问题。同时要做好员工稳定工作,及时化解矛盾,确保变革工作的顺利推进。

(2)引进水泥智能制造,提升信息化水平。加大深度融合信息化与工业自动化的激励力度,以信息化、自动化相结合的手段代替部分人力劳动,通过场内外智能物流、智能生产线、智能巡检、智能检测等多种智能化方案,结合大数据采集、精准分析、专家系统等手段联合进行管控,形成智能工厂,既能优化人员降低人力成本,又能保障生产的稳定性与产品的质量,还能提高水泥企业核心竞争力。

(3)优化生产组织结构,促进管理效率提升。水泥制造业的生产管理模式变革是适应生产力发展的重要选择,也是提升企业核心竞争力的具体体现。精简生产管理机构,优化人力资源配置,明确岗位职能职责,提高生产指挥效率,促进协调能力提升,条线管理实现无缝对接。

(4)提高专业技术素质,完善晋升激励机制。采取内部培训和外出培训相结合的方式,培养好现有在岗生产技术人员,做到有针对性培养,学以致用,一专多能。多渠道引进专业技术人才,向高等院校招聘机械工程、电气自动化、无机非金属材料等专业优秀毕业生,2017-2018共招聘19人,进行重点培养,配置专业师傅,充分发挥“传、帮、带”作用。外聘水泥工艺、电气自动化等专业高技术人才,进行业务技术指导、设备技术改造等。完善管理、技术和技能三条晋升通道,配套相应的薪酬和考核机制,激发生产管理、专业技术人才积极学习、提升技能的热情。

4 结语

水泥制造企业生产组织管理模式变革是企业高效管理的一个重要方面,随着产业规模和数字经济的不断发展,只有在管理创新和技术创新方面下功夫,结合企业自身的发展特点,采取切实有效的变革措施,使生产管理逐步规范化、信息化、科学化,才能不断提高企业管理水平,提升企业核心竞争力,保障企业的可持续、高质量的发展。