周 镭（上海同济工程咨询有限公司， 上海 200092）

近些年来，随着我国经济建设进入新的发展时期，过去经济高速增长时期的一些做法和机制，已经不能适应新的经济环境。在新的经济环境条件下，要告别过去那种只注重 GDP 发展和忽视环境所带来的发展不平衡、不协调、不可持续的粗放发展模式，发展创新经济，增强经济发展的内生动力。作为国民经济建设的重要组成部分的建设领域，经济投资和基本建设的管理模式随之发生了新的变化。越来越多的社会各界人士及建筑领域的专业工作者，都认识到了工程项目全过程管理的重要性，对在我国大规模推行工程项目全寿命周期管理的呼声越来越高。

为此，政府也对建设工程领域工作进行了一系列的改革。2017 年 2 月 21 日国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出要培育发展全过程工程项目咨询，提高项目管理的整体水平。这反映出从政府层面对全过程项目管理的重视程度达到了前所未有的高度，全过程项目管理服务迎来了前所未有的发展机遇。业内人士一致认为要抓住这一发展机遇，顺势而为，全面推动工程项目的全过程管理的广泛开展，提高我国建设工程的管理水平。即为建设一个满足功能需求和经济投资可控的绿色节能工程，对其从工程项目的前期策划直至工程项目竣工的全寿命周期的整个过程进行策划、组织、指挥、协调和控制，以使该工程项目在预定的建设期限和计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到工程质量目标。

在过去的项目管理工作中，全过程项目管理模式的实践应用比较少，在实际操作过程中，由于管理单位的业务水平参差不齐，整个行业的管理水平高低不一，带来了不少的问题和乱象。要想使全过程项目管理咨询工作得到社会各界的认可，必须进行认真反思，认清自身问题，归纳总结，夯实基础，才能顺应潮流发展壮大。

1 全过程项目管理现状

项目管理的核心任务是项目的目标控制，系统的理论和方法是保证目标实现的基础。我国全过程工程咨询及项目管理工作起步较晚，而且大多数的项目管理公司是监理企业转型发展过来的。在人员素质及管理方面，专业人员大多数未接受过系统性的培训，管理实践经验不丰富，理论知识应用不充分，难以准确把握管理工作的重点；缺少系统性的管理思路和理念，无法理顺工程建设各参与方的关系；对管理工作的范围理解不清，对各方管理界面界定不明。在公司管理方面，对现场的团队建设不够重视，公司层面缺乏有效的检查督导体系；公司培训体系不完善，公司后方技术支持不到位。这样一来，虽然监理公司名称更换为咨询公司，但只是简单地把监理的“三控二管一协调”工作向前延伸到了项目决策阶段、设计准备阶段、设计阶段的管理工作中，而工作习惯没有改，管理工作中仍带有很重的监理工作痕迹。由于缺乏系统的全过程工程项目管理理论作支撑和专业人才不足等原因，实际干的仍然是监理工作而不是项目管理工作，在整个项目管理过程中没有体现出全过程项目管理工作应该有的价值。业主往往也对管理单位的工作质量不甚满意，经常是工作刚开始就要求项目管理单位换人。有的项目从头至尾不停地换人，最后换到委托方怨气不断、愤恨不堪，以至于最后拒绝支付管理费。全过程工程咨询及项目管理服务，不应该是监理工作的简单叠加，应从工作思路、管理方法和组织架构等方面进行变革，提供真正意义上的全过程项目管理咨询，让全过程咨询工作得到长足发展。

2 全过程项目管理存在的问题

2.1 前期策划不妥靠后期实践弥补

长期以来，项目建设的委托方受自我判断、自我决策、自我管理意识的影响，往往以投资者和管理者自居，对专业化管理单位的管理心有疑虑，不愿全权放手，人为设置一些障碍。以至于专业化管理单位成了建设单位的传音筒，在项目管理中没有自己的声音，不敢也不能用科学、系统和专业的管理方法进行项目的前期策划，而是一味地以委托方的意见为导向，没有策划出满足项目管理要求的、符合工程特点的、科学的管理方案和工作程序，影响了全过程项目管理的服务品质。

2.2 组织架构不合理及管理人员素质低

在全过程项目管理实践工作中，除了普遍存在的组织架构不合理、人员组成专业不合理、组织架构中层级设置不合理、各部门分工不合理、工作开展过程中相互推诿和扯皮等问题，还往往以根据工作开展的情况合理安排人员为托辞，把大量业务水平偏低、没有系统的项目管理理论知识的人员，替换到投标团队中。这些管理人员仅凭着过去粗放建设中积累的监理工作经验，摇身一变成为全过程项目管理人员，在全过程项目管理工作中胡乱管理，凭感觉管理，干着不着调的瞎指挥工作。在实际工作中的大量人员情况可以基本概括为：有项目建设的经验却无项目管理的理念；有监理工作的经验却无项目管理的理论；即使部分人员有项目管理理论，但因缺乏项目实际管理经验，工作中更多地流于空谈，理论不能落地、不能指导工作，所配置的人员根本不能胜任工作要求。这些情况的发生严重损害了委托方的利益。

2.3 项目管理混乱

在全过程项目管理工程的实践中，我们目前的管理手段简单、方法落后，管理行为粗放，缺乏完善的项目管理程序及作业手册，每个项目管理水平的高低，取决于项目的难易程度和管理者的实践经验。因此往往在管理中对各个阶段的工作抓不住重点、分不清主次，搞不清管理工作的范围和边界，越俎代庖地做了其他单位和部门的工作。在项目报批报建中，不熟悉报批报建工作的流程和审批时限，准备材料不充分，经常因为材料漏报影响审批而耽误项目进展。在设计准备阶段，不清楚或者难以确定项目的建设标准，不熟悉市场行情，准备工作有重大缺陷，对设计标准的定位不准，难以在设计时就对投资进行把控。在设计阶段的管理中，由于没有专业知识，对规范和设计标准不熟悉，不能和设计单位进行平等的对话，任由设计单位自由发挥，管理工作最后变成了设计进度的催促管理，而不能对设计质量进行把控。一个项目需要许多的参与单位来承担不同的建设任务，在招标及施工准备阶段，由于没有从委托方的角度进行招标和施工准备工作，不能科学合理地划分标包，不知道如何确定招标范围及招标进度，更多的是从施工方的角度从事施工准备阶段的工作，工作方向完全跑偏。在施工实施阶段，全过程项目管理工作与监理工作是有所区别和有所不同的，但是在实际操作中，却往往忘却了自身的定位，抢了监理的工作，把对整个项目的管控抛到了脑后。

3 对 策

3.1 建立一批专业人才队伍

组织是既定目标能否实现的决定性因素，而人是组织中最关键的元素，因此对全体项目管理人员进行系统的项目管理理论培训尤为重要。在项目管理的实际工作中，派驻培训合格、训练有素的团队成员，将全过程工程项目管理理论的方法，贯彻到工作中去，才能保证项目管理的顺利实施和目标的实现。

3.2 编写项目管理工作指导手册

为了规范项目管理从业者的工作行为，建议有能力的咨询公司组织一批有丰富理论知识和实践经验的专家，编写一套指导项目管理工作的工作指导手册。工作指导手册的范围涵盖报批报建、设计管理、招标采购、投资管理、质量管理、进度管理、安全文明管理、信息化管理等工作内容；深度需要达到能够指导日常管理工作的深度。

3.3 规范项目管理市场

应规范管理项目管理市场。我国目前进行项目管理工作的单位不少，想往全过程项目管理咨询方向发展的单位更多。以致出现了不少监理公司通过企业改名项目管理咨询公司就开始承接业务，以期实现与项目管理咨询接轨的天真想法和愿望。但由于工程项目管理与工程监理在工作内容、管理结构及管理理念上均有很多本质上的区别，很多监理公司虽然承接了很多项目管理工作，但最终在实施工程中会出现很多的问题，影响整个建设项目的质量和进度。因此应加强规范项目管理市场，区分监理公司和项目管理公司的不同，使其明确各自的分工，充分发挥彼此的优势。最终使全过程项目管理得到长足发展，为社会进步出力，更好地服务于社会。