我院实施全面预算管理的实践与体会

2018-02-14朱蔚

江苏卫生事业管理 2018年1期

朱蔚

（南京大学医学院附属鼓楼医院财务处，江苏南京 210008）

1 全面预算的内涵及实施的必要性

1.1 内涵

“全面预算管理是对医院未来经营规划的总体安排，是对医院内部资源的最优配置，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工作。实施全面预算管理主要包括建立组织体系、建立制度体系、设定预算目标、全面预算编制、预算审核批复、预算执行与控制、预算报告与分析、预算考核与评价等8个步骤”［1-2］。

1.2 必要性

1.2.1 国家规章制度的要求。2015年1月1日起施行《预算法》，是我国的“经济宪法”，为完善现代预算制度奠定了坚实的制度基础；2009年3月《关于深化医药卫生体制改革的意见》把预算管理作为公立医院管理的重要内容；2012年修订的《医院财务制度》，要求医院“实行全面预算管理，并建立健全预算管理制度”；2015年3月《关于印发公立医院预决算报告制度暂行规定的通知》，对公立医院预决算工作作出具体要求；2015年12月发布的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》则更加明确地强调“财务和预算管理是公立医院经济工作的核心”；“到2016年年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化”［3］。

1.2.2 新医改政策迫使医院改变经营模式。近年来，国务院办公厅下发了一系列公立医院改革的文件，改革内容包括取消药品加成，鼓励医生到基层多点执业，调整医疗服务价格及分配制度改革。在出台严控公立医院规模过度扩张政策的同时，鼓励社会资本和外资进入医疗行业，这些政策的实施对现行公立医院的管理提出严峻的挑战。

1.2.3 医院内部管理的要求。首先，药品零差率政策导致公立医院收入结构发生变化，特别对于以药物治疗为主的专科收益大幅下降；其次，参保患者不断增加，公立医院的经济运行与医保资金的给付息息相关。而医保总额预付、定额支付标准等方式对医院资金管理提出更高的要求；再次，社会资本进入医疗市场，将加剧市场竞争。通过全面预算管理形成医院、职能归口部门、业务科室三级预算体系，能充分体现医院各级责任主体的责、权、利，增强经济透明度，因此，将预算管理方法推进至医、教、研等临床科室和职能部门势在必行［4］。

2 我院全面预算管理的实践

2.1 医院基本情况

我院是一所规模较大的综合性三甲医院，年收入40亿，目前核定床位3 000张，有临床、医技科室64个，在职员工5 600人，年门急诊315万人次，出院病人9.34万人次，手术量4.25万人次。

2.2 预算编制的依据

我院于2014年在全院范围内推行全面预算管理工作，主要依据《预算法》及《江苏省三级医院评审标准》、《南京市公立医院绩效考核评价办法》、财政部《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》等，在医院层面，则制订了《全面预算管理执行方案》、《预算管理制度》和《预算考核办法》。

2.3 预算编制的原则

我院在编制总预算时，兼顾事业发展的需要及资金的承受能力，医院预算收支统管，保证重点，不编制赤字预算［5］。支出预算上，则严格分级归口：即谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、编什么预算，明确部门与科室的责权利。

2.4 组织管理体系

我院全面预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构三个层次构成。

预算管理委员会是预算管理决策机构，由院领导、财务处、监察室、审计办等部门组成，作为最高权力组织，领导医院全面预算管理；预算管理工作机构设在财务处，承担预算管理委员会的日常工作；各责任中心是预算执行机构，即预算执行主体。

2.5 预算编制流程

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，通过不断调整和修正，最后由院长办公会综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。主要为“三上三下”的预算编制流程。

2.6 时间节点安排

10月，启动下年预算工作，财务处草拟工作计划。

11月，向院长办公会汇报次年预算工作方案。

12月上旬，召开当年全院预算总结及次年预算编制会。

12月中旬，各预算部门填报预算。

12月下旬，财务处协调平衡后下发预算。

次年1月～2月，预算执行部门根据财务处下发的数额进行调整，特殊情况报总会计师，最后经院办公会及职代会讨论通过后实施。

2.7 预算编制方法

2.7.1 数据来源。参考医院年度工作计划，门诊、住院医药收入期末数、年度门（急）人次累计数、年度实际占用床日累计数，主要数据来源于医院年度财务报表。

2.7.2 编制方法。（1）收入预算。采用增量预算法：即以上年度的实际收入为依据，在对影响下年度预算收支的各种因素分析的基础上，编制下年度预算。如：财政补助收入：根据财政部门核定的数额编制。项目补助收入：主管部门和主办单位分配此项补助的意向或计划预计列填。医疗服务收入：参考以往工作量及医院的工作目标、参考人次、均次费用、占用床日等指标。科教项目收入：科研管理部门提供的科研课题的预算。

（2）支出预算。采用零基预算法：不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基础重新加以分析和计算，编制下年度预算。如财政补助支出：根据财政项目的用款计划支出。科研项目支出：根据科教部门提供的科研用款计划列支。人员经费：根据上级部门的工资政策、人员数及人均收入的变动幅度列支。药品费：门诊、住院收入与药品占比预估值计算。医用耗材：预估的耗占比及上年耗材支出。固定资产购置：临工处及物流中心根据医院计划购置。无形资产购置：信息及相关部门根据医院计划安排等等。

支出预算通过系统请款，实现对预算事项的在线控制，即由支出申请科室向经费归口部门提出申请，归口职能部门申核通过后在系统中形成请款单，预算办公室核销项目支出。

2.8 预算调整

医院预算一经批准，一般不得调整，若遇非常事件需要调整年度预算时，需填报“医院年度预算调整审批表”，并按相应流程办理。

2.9 预算考核

根据医院《预算管理办法》、《全面预算管理执行方案》相关规定，结合工作实际，制定《预算管理考核办法》作为医院绩效考核方案的有效补充。我院在科主任责任制考核标准中对预算执行率进行考核。

3 全面预算的实施效果

近三年医院总收入环比增长在10%以上。特别是2016年，药品零差率及人员调资等政策对医院经济造成较大压力，但通过全面预算管理，医院收入同比增长16%，同时，以增加工作量和成本管控为手段，有效地抵减了不利因素，实现医院全年收支基本平衡。

4 体会

4.1 领导重视、充分支持是关键

“全面预算管理具有会计管理功效，但它不仅限于会计管理，而是一种战略管理”［6］。预算管理的目标实际上就是医院的战略目标，内容涉及医院经济活动的方方面面，它通过有效的计划与调控使资源得到最优配置，同时取得最佳使用效果，因此，各级领导特别是一把手领导的重视起着举足轻重的作用。

4.2 业务部门积极参与是核心

全面预算管理是一个综合性的管理系统，涉及医院各部门和不同层次，如果只有财务部门独自完成，没有业务部门的深度参与，就会演变成财务人员的“自娱自乐”，结果是业务与预算两套班子，两线作战，势必造成医院发展缺乏长远规划，达不到资源利用效率最大化。全员参与预算的过程，实际上目标利润或目标成本的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立成本与效益意识，体现全面预算管理是进行价值管理过程的理念。

4.3 完备的信息系统支撑是基础

为维护预算执行的权威性，在预算控制方式的选择上，可以以现金流为主线把全部经济业务都镶嵌在信息化系统中，将预算项目金额控制与资金使用制度控制相结合，实现无预算不采购、无预算不报销的管控效果，达到提高医院内部控制水平及工作效率的目的；同时，信息化还能实现医院内部数据共享，增强信息流通的及时性、准确性、全面性，从而更能把握预算执行的整体情况，为医院制定经营政策提供可靠的依据［7］。

4.4 精细化的数据及协调沟通是保障

预算编制工作前要做好充分的准备，全面收集准确的基础数据资料，不仅要有财务数据，还要有业务数据。包括本年度的工作总结、下年度的工作计划，工作量、收人、支出和结余等。预算编制精细化能使预算管理更具科学性。在编制过程中，需要与相关部门进行反复沟通，正是反复沟通的过程，使业务部门更加明确自己的目标，知道应如何去完成预算，达到“自我控制”的目的，财务部门也因此能深入了解业务部门的工作内容，提升经营管理水平。