朱芳芳

（中国社会科学院研究生院，北京市 102488）

一、引言

近年来，全球企业掀起了平台化转型的浪潮，构建平台商业模式成为众多企业汇聚内外部资源、发挥网络效应、实现互利共赢的首选。当前新常态背景下，平台商业模式开辟了经济发展的新空间，可从需求侧发力为用户持续提供优质产品，从而逐步提高企业绩效，驱动经济增长。不过，在平台商业模式备受青睐的同时，也出现了一些不同的声音，即企业在利用平台商业模式实现指数级增长的同时也会招致不当竞争的问题。例如，谷歌利用平台商业模式将自身购物服务置于其他相关搜索结果之前，打破垄断行为边界，分流竞争对手，结果引来了欧盟的反垄断调查。这些引起了学者、企业、政府对平台商业模式更多的关注，研究平台商业模式具有重要现实意义。

从理论层面看，平台商业模式作为创造企业价值的战略工具，已经跳出了最初的双边市场范畴，需要基于多边市场范畴梳理平台商业模式的内涵、分类、构成体系、价值逻辑、特殊性等。从实践层面看，有助于考察平台商业模式在实际经济生活中的应用及进展情况，并推动后续理论研究指导企业更加高效地利用平台商业模式来获取竞争优势。因此，系统梳理平台商业模式近期文献，将助益其理论发展和企业实践。

二、平台及平台商业模式

平台最初基于双边市场理论被定义为一种聚集用户和供应方的现实或虚拟场所，为供需双方提供交易环境[1]。当前，平台正在朝价值网络中心的方向演化，其以生态系统的形式运行，包含更多的角色，除聚集供需双方外，还聚集了互补方、分销方、新产品开发企业、政府、社会组织等相关利益主体[2]。平台并不一定由单一的公司创建和维护，一个平台中通常主要包括以下角色：一是用户，通常称为终端用户；二是供应方，即产品和服务的主要提供者；三是平台提供者，承担多个群体连接者、匹配者的角色；四是平台支持者，承担市场设计者的角色，行使控制权，能够应用平台技术决定谁可以参与进来，或者限制用户数量以确保质量，或者通过给予独家交易权来获取价值[3]；五是互补方，与平台提供者存在共生关系，根据平台规则自由选择进出，为平台提供互补品相关服务，增加平台种群多样性[4]。在实际应用中，平台提供者和平台支持者可由一家企业承担，主要承担连接者、匹配者、市场设计者的角色，不仅要连接用户与供应方，还要协同互补方为海量用户提供更加优质、更加个性化的产品和服务。

每个企业都有自己的商业模式。已有研究将商业模式描述为企业构建包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个构成要素在内的结构体系，以建立内部结构、跨越企业边界、与利益相关者交互、开展互补合作，进而创造价值的一种概念性工具[5]。与之相应，平台商业模式是平台企业（平台提供者）用来解释平台企业基本经济逻辑的战略工具。考虑到商业模式的四个构成要素比较精确而系统地反映了企业的经济产出逻辑，可将上述四要素与平台企业价值创造情境加以融合。因此，可将平台商业模式描述为，平台提供者如何设计价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个构成要素，以连接与聚合多方群体，通过扩大用户规模和增强关系密度两个方面来创造网络效应并从中获利[6-7]。具体来看，平台商业模式网络效应的来源有两个：一是扩大用户规模。通过扩大一方用户群体规模，吸引同一方群体进入平台，创造同边网络效应，同时也吸引另一方群体进入平台，创造跨边网络效应。二是增加关系密度。根据平台经济学，平台聚集的主体越多，关系规模越大，关系密度越强，所创造的网络价值就越多，就越有利于形成网络效应，同时较高水平的关系密度也有利于降低交易成本，有利于平台主体之间资源共享，并以此驱动价值创造[8]。在当前互联网、云计算、大数据等新技术群迅速发展的背景下，平台商业模式不断扩大所覆盖的企业范围，不仅备受电子商务、社交、门户网站等新兴虚拟领域青睐，而且被电信业、软件业、零售业等传统实体领域广泛采用，致力于从线上线下提升价值创造效率，拓展价值创造虚实空间[9]。

三、平台商业模式构成体系

（一）价值主张

从用户角度看，价值主张是用户对产品和服务的期望效用。从企业角度看，价值主张是企业为谁提供价值、提供何种价值的明确描述，精准定位目标用户、掌握用户需求痛点是一个企业得以生存的根本。价值主张构成要素可进一步分解为目标用户和价值内容[5]。

1.目标用户。目标用户指平台提供者准备为哪些细分市场的用户提供价值。基于用户对产品和服务的接受度，可将用户分为创新者、初期接纳者、早期多数人口、后期多数人口以及落后者五类群体[10]。其中，创新者指在产品和服务推出之际就购买并试用的用户，占潜在细分市场的比重较低；初期接纳者指评估购买产品风险后选择早期购买的用户，需要采取激励措施驱动其消费欲望；早期多数人口和后期多数人口基数占潜在细分市场的比重较高，是企业获取利润的直接来源；落后者指消费新产品存在惰性的用户，其往往到产品推出的后期才会购买。平台提供者需要从时间和空间维度着手精准分析用户行为，识别不同的用户群体，精准定位早期多数人口和后期多数人口用户群体，并根据不同用户群体特点为后续研发、生产、营销、用户关系管理等策略的制定奠定基础[11]。

在新技术群的作用之下，平台商业模式可精准实现与用户的零距离交互。其主要表现，一是精准掌握用户痛点需求，利用新技术群从线上线下收集、分析、挖掘用户性别、年龄、兴趣、收入水平、消费偏好等个人属性，洞察用户真实且差异化的需求；二是精准划分细分用户群，利用新技术群实时处理海量数据和多来源非结构化数据，运用数据挖掘技术进行语义分析和信息捕捉，明确不同标签的用户，快速划分存在不同需求的用户群，并从中拟定多层级的价值主张，以此作为后续按需设计、按需制造、按需配送决策的基础。此外，平台提供者除可根据自身力量交互用户外，还可通过收购的方式来建立用户数据库，进而达到定位目标用户的目的[4]。

2.价值内容。价值内容指平台提供者为目标用户提供何种产品以及产品卖点组合，可分解为使用价值、体验价值、情感价值、情境价值和时间价值。其中，使用价值指产品和服务具备某些功能，可用来满足用户的使用需求，是用户的主观判断，往往与用户偏好有关，是产品和服务的基础价值；体验价值指从生产过程与消费过程分离转向生产过程与消费过程统一，生产即消费，消费即生产，用户转而成为产消者，与过去的用户被动接受有形产品和无形服务相比，体验价值强调用户浸入，重视用户精神需求和亲身参与方面的满足，其经济产出属于个性化、可回忆、难以忘怀的切身感受，并在此基础上增加产品和服务的价值[12]；情感价值与体验价值往往保持同步，指用户投入情绪、精神、体力参与产品和服务背后的设计、研发、生产过程，从而在购买或使用某种产品和服务时产生一种归属感和认同感；情境价值指运用场景思维，在由不同人物、空间、时间所构造的不同类型的场景下，用户可以得到的不同的情境价值[8]；时间价值指用户因交易效率提高、交易成本降低、交易时间节省而获得的额外效用，主要源于新技术群打破物理时间和空间限制后，用户可随时随地在线快速选购或消费产品和服务，并完成消费行为，不再拘泥于固定的营业时间和营业地点，使得搜寻成本大幅降低，中间环节大大缩减，从而为用户节省了消费时间和成本，也就相当于增加了用户的闲暇时间，提高了用户的总体效用[13]。平台商业模式为用户提供的产品和服务应基于“杀手内容”，确保为用户创造的使用价值、体验价值、情感价值、情境价值、时间价值具有吸引力[14]。

（二）价值网络

在平台商业模式中，构建合理的价值网络能够确保平台提供者基于精心设计的价值主张向目标用户传递价值内容。价值网络具体可进一步分解为价值网络形态和关键业务定位[5，15]。

1.价值网络形态。平台提供者应构建一个汇聚供应方、用户、互补方、分销商等多个主体在内的价值共创网络。得益于新技术群所提供的虚拟空间和交互技术，价值共创网络由线下转移到线上，聚集来自世界各地的主体，进行实时在线交互。价值共创网络可进行全方位延伸，基本不存在边界限制[16]。这是受物理界限限制的实体空间所无法比拟的。

在这样的价值共创网络中，价值创造主体呈现出多元化发展的趋势。对供应方而言，其负责为用户提供产品和服务。对平台提供者而言，其不仅要为供应方与用户之间的交易提供便捷服务，还要履行自身作为价值网络编配者的核心角色，即通过估量平台参与各方潜在价值、诱导各主体在网络中创新、促进创新活动合法化、调整组织结构等四种网络编配机制，动员平台各主体积极交互资源，维护平台稳定与创新平衡，共同开发平台网络价值[17]。因此，平台提供者也是价值创造的主体。对用户而言，其承担着使用者、资源方、产消者等多重角色。加强与用户的关系密度既能为平台价值网络提供多样性和异质性资源，与其他主体形成平台资源互补系统，又能增加价值内容，增强用户黏性，巩固用户与平台其他参与主体之间的互动关系，以连接红利激发网络效应，促进平台商业模式价值创造由供应方规模经济逐渐转变为需求方规模经济[18]。同时，罗珉和李亮宇[19]认为，在新技术群去中心化环境下，平台形成了各利益主体同步交互、强调个性、突出偏好的社群场所，使得供应方可根据用户个性化需求提供定制化产品和服务，促进平台商业模式价值创造由供应方范围经济逐渐转变为需求方范围经济[13]。对互补方而言，其可为价值网络提供互补资源和能力，与其他主体协同创新推出更多互补的产品和服务。而且，价值网络中可兼容的互补方越多，平台就能具备越多的互补产品和服务，就越能增加用户对平台及其互补产品的需求。同时，当平台具备更多的互补产品和服务时，又会进一步增加用户流量，推动更多产品的开发，从而促使平台商业模式实现良性循环运转。特别是在当下，新技术群赋予了平台参与各方随时随地开展业务活动的可行条件，越来越多的经营环节和经济活动能够在虚拟空间进行，使得经济活动既不存在劳动时间和非劳动时间的限制，也不存在物理距离的隔离和束缚，可以极大地推动大规模线上线下协同分工与合作。

2.关键业务定位。通常情况下，价值网络中一般包括模块供应商、系统集成商、规则设计商三类企业[9]。其中，模块供应商侧重于凭借自身核心资源与能力分工负责某个或某些区段的工作[5]。平台商业模式中的供应方、互补方等属于模块供应商这一范畴，它们构成了价值网络结构的一个个节点，致力于研发、设计、制造产品和服务，增强核心竞争力，以此入围平台，往往处于价值网络结构的外围层次。系统集成商和规则设计商主要负责整合模块化产品，既要从制度层面整合界面开放规则与架构控制标准，又要从操作层面将那些附加值低、专业性差、标准化程度不高的业务分包给模块供应商，聚焦附加值高的核心模块，并对分包出去的模块化产品加以有效集成与整合。在平台商业模式中，系统集成商和规则设计商的角色主要由平台提供者扮演，致力于集聚更多节点企业入驻平台，不断增加平台价值网络关系密度，既属于价值网络的节点，又占据价值网络核心位置。

在平台商业模式中，每个主体在价值网络中的定位都是清晰和明确的，并以此确定模块供应商、系统集成商、规则设计商各自的价值实现模式。对模块供应商而言，其作为价值网络的一般节点企业，致力于做精做强，而非大而全、小而全；对系统集成商和规则设计商而言，其作为价值网络的核心节点企业，致力于实现大与小的有机统一，即做小核心与做大外围相统一、做小规模与做大网络相统一、做小实体与做大虚拟相统一[9]。

（三）价值维护

价值维护是为了防止价值流失而开展的确保价值可持续创造的举措。价值维护致力于保障价值创造的有序进行，避免因与合作伙伴关系破裂或竞争对手威胁加大而导致价值创造断裂。本研究以伙伴关系和隔绝机制两个模块对价值维护构成要素进行阐述。

1.伙伴关系。平台商业模式的精髓在于，为供应方、互补方等伙伴创造一个可共享软硬件基础设施和用户数据资源的环境，增强整体网络效应，使平台提供者和伙伴能够在价值创造活动中实现共赢[17]。这就决定了平台伙伴之间合作的重要性。具体来看，深化与平台伙伴之间的战略合作关系，可以共享模块化技术架构，共享知识产权，共同分享发展愿景，增加互补方对平台价值的贡献度，以形成相对于其他平台的竞争优势，为潜在的平台竞争对手设置障碍[16]；可以聚集内外部优质资源，鼓励参与主体交互有形和无形资源，激励各伙伴主动进行第三方创新，促使创新活动加速向生产力转化，扩大网络效应的规模[20，17]；可以降低参与主体锁定用户的风险，促使其通过平台完成相关交易[3]；可以加强平台提供者与伙伴之间的信任关系，提高平台利益的相容性，确保平台能力协同进化[21]。

为构建良好的伙伴关系，平台提供者需要增强平台吸引力与资源集合力[22]。增强平台吸引力可从平台设计入手。张利飞[23]基于技术标准化视角进行研究认为，通过建立平台提供者与伙伴之间的协作联盟，共同开发技术标准，共享工具、技术、资产，确保创新活动的一致性，不仅可以强化互补品的兼容性，而且可以增强平台整体协同创新能力，满足新的市场需求，深化与伙伴之间的长期协作关系。在此基础上，杜玉申和楚世伟[21]认为，平台提供者还需要向伙伴提供使能技术、人员、管理咨询等支持，帮助伙伴掌握新的研发工具，减少研发阻碍，提高研发能力；张利飞[23]认为，平台提供者还可为伙伴提供风险投资支持活动，深化与伙伴间的利益绑定机制。增强资源集合力需要平台提供者整合优质资源，满足多个伙伴开展业务活动对资源的需要。具体来看，江积海和张烁亮[24]基于资源观与复合基础观认为，平台提供者需要耦合平台伙伴异质资源，加速资源在平台各伙伴之间的交叉交流，形成互补性资源优势，为共创价值夯实资源基础。

2.隔绝机制。隔绝机制指为应对竞争对手威胁所采取的举措。平台提供者的竞争威胁主要来自平台内部和平台外部。

（1）关于平台内部隔绝机制。平台内部成员之间除存在伙伴关系外，还存在竞争关系，即各参与主体会争夺平台领导地位。平台领导者处于平台商业模式的核心位置，其角色非常关键，而这个角色通常由平台提供者担任。然而，其平台领导者的地位并非一成不变，随着技术的不断更新以及产业的不断发展，这个领导者地位存在被其他主体取代的风险。

导致这种情况的原因主要有以下几个：一是失去创新优势。平台提供者可能会面临创新者窘境问题，即平台提供者受惯性影响可能会局限于已有的合作伙伴、用户、技术、产品，使之陷入变革困境，难以应对突破性创新和持续性创新所带来的威胁[16]。二是失去架构控制。平台提供者可通过实施开放平台商业模式来吸引不同主体入驻平台，如果它没有在开放界面的同时加强平台架构控制，就很容易丧失平台的领导权[4]。三是平台内部冲突。一旦平台伙伴成长到某种程度，累积了一定的话语权，往往就会与现有平台提供者争夺用户以及其他参与主体[25]。

对平台提供者而言，为维护自身领导者地位，通常会采取以下隔绝机制和措施：一是挑选适宜的合作伙伴。帕塔恩（Partanen J）等[26]认为，平台要专注于用户价值创造活动，并以此确定与合作伙伴所要开展的业务活动，设置合理的平台成员筛选机制，谨慎选择合作伙伴，培育与合作伙伴之间的信任关系，为深入合作奠定基础。二是增强平台合作伙伴利益的相容性。杜玉申和楚世伟[21]建议，平台提供者应加强对合作伙伴的事前了解，估量平台伙伴潜在价值与利益诉求，减少因利益冲突而引发的恶性竞争问题。三是平衡与合作伙伴之间的信任和控制关系。加韦（Gawer A）等[16]和张利飞[23]指出，平台提供者不仅需要根据合作契约严格履行对合作伙伴的承诺，保持威信，还要保持节制，尽量专注于自身核心业务，不要入侵合作伙伴相关业务，以此深化与伙伴之间的合作关系。与此同时，平台提供者在开放技术标准时，需要限定许可技术可由合作伙伴使用的范围，防止合作伙伴对自己造成竞争威胁。四是营造合作伙伴之间的竞争氛围。平台提供者可以通过维持或增加伙伴间的竞争来保持平台提供者对这些合作伙伴的议价能力[27]。

（2）关于平台外部竞争对手。主要包括模仿者和覆盖者两类群体。对来自平台外部的模仿者而言，会对平台提供者的策略加以模仿，使平台提供者丧失竞争优势[28]。对平台提供者而言，为应对选用模仿策略的竞争对手，通常会采取先入为主的隔绝机制措施，主张平台提供者作为先进入者发挥先占优势，取得市场领导者地位或垄断市场，为后来进入的竞争对手设置障碍。这主要表现为以下几点：一是网络效应。从用户规模方面，先进入者可率先完成用户沉淀，为网络效应达到爆点准备触发条件，并进一步扩大供需双方用户覆盖范围，不断提高影响力[29]；从关系密度方面，先进入者可率先完成各利益相关主体集聚，推动各主体之间交互连接，增强网络协同性。二是界面规则。先进入者可通过使用具有吸引力的许可协议来吸引更多的供应方和互补方，或通过独家授权来限制类似的供应方和互补方加入其竞争对手平台[30]。三是用户预期。先进入者的先入为主会锁定用户对其的期望，新的用户在购买产品和服务时会考虑平台上已有用户的数量，从而使得用户对缺乏用户流量优势的后进入者期望较低[31]。四是用户转换成本。先进入者可以“杀手内容”为核心采用捆绑策略，提供其他相关产品和服务，通过平台集成拓展业务活动的种类和范围，进而达到锁定用户的目的[14]。

对来自平台外部的覆盖者而言，会采用平台包络策略来对平台形成全方位的包围，使平台提供者丧失竞争优势[28]。当今时代，三大产业各自发展的局面被打破，产业边界日趋模糊，线上线下呈现出深度融合、跨界互动、场景延伸等新型发展趋势，竞争对手可能存在于任何产业领域，甚至来自毫不相关的产业，且带来的威胁可能是生态圈形式的全方位包围[4]。对平台提供者而言，为应对选用平台包络策略的竞争威胁，所采取的隔绝机制措施主要包括以下几种：一是模仿覆盖者。在具备一定资源和能力的条件下，平台提供者可模仿覆盖者抢占覆盖者既有市场。二是分散赢利渠道。平台提供者可采用分散策略，在多个细分市场开拓业务，避免被集中吞并的风险。三是提升平台产品和服务质量。平台提供者至少要在产品和服务的质量上领先于覆盖者，扩大其为用户提供的价值主张[32]。四是寻求战略结盟。如果平台提供者无法有效应对覆盖者威胁，可寻找合作伙伴共同对抗覆盖者[10]。

（四）价值实现

在平台商业模式中，价值实现指的是平台提供者采取某种收入模式和成本控制以实现赢利的方式。

1.收入模式。第一种是为用户提供价值内容模式。平台提供者不仅要满足用户对产品和服务的基本使用需求，而且要重点满足用户最高层次的心理诉求，增加体验价值、情感价值和情境价值。这些多元化的价值内容可以有效延伸利润链，实现价值增值，增加平台收入。此外，考虑到新技术群已经突破时空限制，用户时间价值成为价值增值的重要来源，可通过满足用户的时间价值来提高以消费时间价值为主的消费效用，进一步拓展平台利润来源[13]。第二种是运用免费定价策略实现赢利的模式。平台商业模式致力于以免费的方式吸引用户进入平台，快速打造雄厚的用户基础，实现快速渗透，并在此基础上捆绑相应的付费产品和服务。李海舰等[9]对以免费策略实现赢利的四种模式进行了总结：一是交叉补贴模式，如通用产品免费、升级产品收费，单个产品免费、捆绑产品收费，硬件免费、软件收费等。二是三方市场模式，对广告商群体收费。三是版本划分模式，如通用功能免费、升级功能收费，前期服务免费、后期服务收费等。四是数据服务模式，对平台提供者而言，数据已经成为核心生产资料，如阿里巴巴就是基于对用户数据流量的掌控来提供数据服务，进而具备了其他市场主体所不具备的竞争优势的。如今，越来越多的企业开始重视数据在驱动企业绩效方面的作用，纷纷成立数据部门，借助数据应用来有效进行智能决策、提升运营效率、改善风险管理。第三种是由出售模式改为共享模式[15]。平台商业模式共享特征尤为明显，许多用户对产品和服务需求的本质在于使用权而非所有权。以汽车为例，如果追求所有权，则其购买成本很高，使用成本很高，闲置成本很高，机会成本很高；如果追求使用权，则其购买成本为零，使用成本很低，闲置成本为零，机会成本为零。鉴于此，平台商业模式可充分挖掘用户对产品和服务的共享需求，将用户一次性支付产品和服务固定费用的出售模式转变为根据用户使用次数、周期、用途无限次支付产品和服务动态费用的共享模式，以获取额外利润。共享模式的实现离不开新技术群的支持，如需要实时记录使用时长和频率以确定收费标准，需要在线支付支持动态消费等。

2.成本控制。平台商业模式主要运用社会化思维进行成本控制，通过价值链分解把一些业务交由外部市场即模块供应商完成。平台提供者可集中优势经营长板，专注于具备核心竞争力的区段、环节和模块，其他的则交由与之匹配的各模块供应商负责。这样，就相当于平台提供者在外部开辟了一个虚拟的运营空间，便于其以最低的成本充分利用各模块供应商最佳资源为各区段、各环节、各模块服务，最终实现高效运营[33]。平台提供者依照契约向模块供应商支付报酬，模块供应商达不到合同要求时，平台提供者可继续寻找新的模块供应商。由此，平台提供者不仅能够充分整合外部资源，减少自身在厂房、机器、员工等有形资产上的成本耗费，而且能够共享全球模块供应商集体智慧，保持发展弹性。

平台商业模式赋予了价值实现新的意义，它注重平台提供者与供应方、互补方等主体的合作，通过对捆绑销售的平台产品建立基于各主体贡献程度的公正公平的价值分配机制，使得供应方、互补方等也能够实现赢利[34-35]。

四、平台商业模式特殊性

（一）价值逻辑更加复杂

从价值逻辑的基本角色看，平台商业模式覆盖平台提供者、平台支持者、用户、供应方、互补方、政府等多个主体，由这些主体交互形成多位一体的价值共创网络。实际上，平台商业模式价值实现的过程就是众多价值主体交互连接的价值共创过程[19]。价值共创网络的提出改变了价值链中产品流、收益流、数据流的线性、单向、静态分布与流动情况，变成了复杂、多向、动态、循环的分布与流动。

（二）其优势来源于网络效应

在传统商业模式中，线性的价值逻辑使得企业价值实现直接来源于其通过市场搜寻为用户提供产品和服务。在平台商业模式中，企业价值实现直接来源于网络效应，不仅要通过扩大用户规模来激发网络效应，而且要通过增强利益主体间的关系密度来创造网络效应。平台聚集的成员越多，关系规模越大，关系密度越大，所创造的网络价值就越大。在此基础上，促使平台提供者基于社会福利视角向用户提供更低价、更优质的服务，提供足够多的增长机会，而网络效应也会随着交易量的增加而增加，最终完成价值的正向反馈[36]。在平台商业模式中，单独的用户或者单独的供应方、单独的互补方不具有任何意义。此外，在平台商业模式中，各主体之间的交易活动基于网络进行，使得其成本大多集中在原始成本上。随着平台所营造虚拟空间的无限延伸、平台各主体数量的增加、平台规模的不断扩大，平台提供者向各主体提供服务的边际成本会不断下降，并最终趋近于零，而各主体对平台的认可度会不断提高，使边际收益呈递增趋势[37]。

（三）强调开放共享

平台商业模式追求开放发展，平台提供者不仅致力于发挥杠杆作用创造价值，而且侧重于赋能多个主体共生共赢以推动平台商业模式循环再生。这主要体现为，开放平台界面，吸引合作伙伴集聚平台，打造供多个主体交互的社区[19]；营造共享环境，推动多个主体共享技术、工具、能力、资源及管理咨询[23]；建构合作联盟，平台提供者及其他主体根据社会化思维分工负责提供用户价值；合理分配价值，基于各主体贡献程度在价值共创网络中进行利润分成，实现多主体共赢。

（四）强调用户在价值共创网络中的作用

在传统商业模式中，企业作为供应方是唯一的价值创造主体，用户是供应端产品和服务的被动接受者，通常不参与产品和服务的研发与生产，由供应方规模经济和范围经济主导；价值内容侧重于满足用户对产品和服务的基本使用需求，企业与用户之间存在基于产品和服务使用关系的物质化连接，属于单一化的功能主义导向。在平台商业模式中，用户是供应端产品和服务的主动创造者，在线上线下参与产品和服务从生产到迭代的全流程，由需求方规模经济和范围经济主导[9]；价值内容不仅要满足用户对产品和服务的基本使用需要，而且要集中满足用户体验价值、情感价值、情境价值和时间价值，平台提供者与用户之间存在基于亲身投入的情感化连接，属于多元化的人文主义导向。

（五）强调平台提供者多元化职能

在传统商业模式中，企业通常只具备单一的职能，倾向于在组织内部完成包括研发、制造、营销、营运等在内的完整价值链条。在平台商业模式中，平台提供者主要具备三种职能：一是企业职能。平台提供者本身就是一个企业，企业职能是其所具备的基本职能。平台提供者作为国民经济的基本单位，在通过向市场提供产品和服务赢利的同时为社会创造财富，推动生产力发展。平台提供者所提供的产品和服务并非全部由自身负责生产，如海尔集团作为生产型平台提供者参与产品制造，而淘宝作为销售型平台提供者并不参与具体产品的制造，仅负责为供需主体提供交易相关服务。二是市场职能。平台提供者通常开放平台界面，为用户、供应方、互补方等其他利益主体提供便捷的交易场所。该场所是一个开放的资源系统，使得各利益主体能够根据资源匹配原则自主对接供需资源。与此同时，该场所是一个没有科层的经济组织，平台提供者致力于为各利益主体提供便捷的交易条件和实时的信息披露，使得多样化利益主体可在平台内部基于价值规律和供求规律进行充分良性竞争，以此推动平台自行演进。三是“政府”职能。为确保平台商业模式可持续发展，平台提供者高度重视平台治理，不仅要从规则入手界定平台各主体责任，严守平台进入标准，强化监管作用，为平台营造公平、规范、和谐的秩序，而且要从设施入手为平台交易活动的顺利进行提供相应的工具支持和网络安全保障。比如，当平台内部存在过度竞争时，平台提供者会提高平台准入门槛，对资源配置进行干预，减少具有同质性的供应方或互补方，收缩平台边界，避免平台利益受损[4]。依靠上述三种职能，平台提供者推动平台形成自我增强的正反馈虚拟循环，提高自治理性，增强平台商业模式活力。

五、研究评价及未来研究展望

（一）平台商业模式研究评价

基于对文献的系统梳理，可分两类对平台商业模式研究进行评价。

1.关于平台商业模式构成体系的研究。已有文献通过对平台商业模式组成单元进行系统整理发现，平台商业模式主要围绕价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个基本要素架构价值体系。其中，在价值主张方面，平台商业模式将精准对接细分用户、满足用户多元化价值内容作为价值体系的起点，并特别重视满足用户的体验价值、情感价值、情境价值和时间价值；在价值网络方面，平台商业模式致力于构建价值共创网络，聚集供应方、用户、互补方、分销商等其他主体，且各主体明确各自在价值共创网络中的定位，基于此协作开展平台价值创造活动；在价值维护方面，平台商业模式致力于构建良好的平台伙伴关系和设置严谨的隔绝机制以应对来自平台内部和外部的竞争威胁；在价值实现方面，平台商业模式不仅运用免费策略来实现市场渗透并增加收入，而且运用社会化思维分解价值链和节约成本，使得平台提供者与其他主体实现共赢。

2.关于平台商业模式特殊性的研究。现有研究集中关注了平台商业模式与传统商业模式的区别。平台商业模式具备非线性价值逻辑关系，包括多个价值创造主体，形成了多位一体的生态圈，打破了传统线性价值逻辑思维；平台商业模式的竞争优势来源于网络效应，且其网络效应受扩大用户规模和增强关系密度双重驱动，而传统商业模式受价值逻辑角色限制不存在该效应；平台商业模式注重多个利益相关主体的共建、共生、共融，突破了传统商业模式的封闭式发展思维；平台商业模式强调用户本位主义，并以此精准把握当下微消费时代用户的碎片化、个性化需求；平台商业模式强调平台提供者要具备企业职能、市场职能和“政府”职能，极大地拓展了传统商业模式中的企业概念，引导传统商业模式中的企业开启平台转型。

（二）未来研究展望

1.基于案例探讨不同平台商业模式的价值创造过程。按照平台提供者自身属性的不同，市场上出现了不同类型的平台商业模式。比如，海尔、阿里巴巴、ofo共享单车均采用平台商业模式，分别属于生产型平台商业模式、销售型平台商业模式、融资型平台商业模式。在具体应用中，三种模式各有其特殊性。其中，海尔作为平台提供者不仅直接制造产品，直接通过满足用户获利，而且构建各种创客平台与融资平台，帮助用户、供应方、模块商、渠道商、资源方等多个群体精准对接并实现交易[38]；阿里巴巴作为平台提供者仅仅负责提供平台，帮助各主体自行匹配，并不直接制造产品；ofo共享单车作为平台提供者其最具特色的一点是依靠用户押金产生资金池，进而以该流动资金进行融资→研发→投产→运维→增加用户的运作，进而赢利。生产型平台商业模式、销售型平台商业模式、融资型平台商业模式价值体系存在哪些相同之处和不同之处，值得深入探讨。

2.平台商业模式治理问题。钱平凡等[22]指出，平台提供者打造平台生态系统是实施平台商业模式的核心任务。平台生态系统的良好运行有赖于内部生态成员产生的协同效应，一旦生态系统在产业链上的资源组合未产生化学效应，就无法创造价值增量，就有可能使生态系统内部管理成本超过其能够降低的交易成本，就会导致生态伙伴流失。但是，随着成员类型以及技术和运营依赖程度的不断增加、平台内部网络的日益复杂、生态圈的日益扩大，网络协同效应日益显著，而协调难度也越来越大。此外，平台提供者与生态伙伴、生态伙伴与生态伙伴之间除合作关系外，还存在竞争关系，对平台提供者而言，如何提高生态系统的技术兼容性、能力协同性、利益相容性，如何做好网络协调工作，如何在做好生态网络规划的同时保持平台提供者的领导者地位，如何解决生态系统种群过度冲突问题，如何从规则机制层面促进平台创新和内部成员创新以长期保持生态系统活力问题等均是值得我们关注的重点。

3.平台商业模式在新技术群情境下的应用研究。新技术群已经全面深入到社会各个领域，支撑着经济社会、生活方式、商业模式等各方面的创新与变革。隐藏于平台商业模式背后的技术能力特别是数据能力、算法能力、安全能力直接决定着平台商业模式能否创造指数级增长效应。比如，谷歌、阿里巴巴、亚马逊等平台提供者均基于先进平台技术提供精准匹配服务，并支撑其持续壮大。借助云计算和物联网等提供的硬件基础、大数据和人工智能等技术提供的软件基础，平台商业模式在内涵、动因、价值实现效率、过程等方面颠覆了传统商业模式。国内外部分具有互联网思维的学者已经率先开启了以网络交易为主的新兴领域企业平台商业模式的具体应用研究，但尚未形成系统。此外，对利用新技术群开展平台商业模式转型的传统领域企业也鲜有关注。未来研究除应继续挖掘平台商业模式网络效应外，还应集中关注新技术群对新兴领域和传统领域企业平台商业模式产生的虚拟空间效应、时间价值增值的网络时间溢出效应、数据虚拟资源配置效应等。

4.平台跨界竞争问题。平台商业模式通过运用平台包络策略等实现跨界“打劫”与“搅局”，依据传统竞争优势理论界定的产业边界日益模糊。需要明确的是，尽管跨界竞争为具备多环状生态圈的平台提供者赢得了得天独厚的优势，如腾讯借助微信跨界进入移动通信市场，阿里巴巴由电商跨界进入金融行业，但由于跨界进入策略的实施是一项复杂的系统工程，受平台资源、内部成员差异化目标协调、外部平台竞争等多方面因素制约，并非对所有平台提供者均适用。而且，尽管跨界进入模糊了产业边界，但这并不意味着在选择新市场时可以不需要考虑各行业的差异及其是否与既定战略目标吻合等。在实施跨界竞争策略时，对于如何在众多不相关的行业中选择新的市场精准切入并进行产业布局，如何合理定义平台跨界竞争边界，如何设置平台内部成员特别是互补方与平台提供者进入新市场的目标差异、利益差异、能力差异等问题，均需要进行深入探讨。与此同时，其他线上线下企业以及相关或非相关产业领域的企业如何应对跨界竞争威胁，也会成为未来研究关注的对象。

5.平台商业模式盛行下政府监管与平台自治相互平衡的问题。平台商业模式不仅可以帮助企业实现跨界发展，而且可以帮助企业把经济活动向无限延展的虚拟空间转移，并在制度真空领域创造出很多有益于经济社会的新生事物。比如，之前只存在线下传统银行，而如今随着以阿里巴巴为代表的平台提供者跨界进入互联网金融和金融科技领域，切实推动了数字金融和普惠金融的发展，在为所有创业者和小企业带来福祉的同时，彻底颠覆了实体银行产业格局，对实体银行发展造成了巨大威胁。对于类似的平台跨界发展，政府应当如何在填补政策机制空白的同时为之留足创新空间，值得深入思考。此外，近年来平台企业招致垄断诉讼的事例日益增多。其原因在于，平台商业模式极易产生赢者通吃效应，使得平台提供者特别是具备多环状平台生态圈的平台提供者占据垄断地位，极易损害平台内部成员以及其他外部企业的利益，诱发不当竞争、违背市场规则等问题。这就意味着，在平台商业模式盛行的背景下，市场需要新的监管模式。政府监管与平台自治如何达到平衡，政府、平台提供者、平台内部成员、用户等多方主体之间的利益如何协调，应当遵循怎样的原则等问题均需要我们进行深入探讨。

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