优化轨道交通网络化运营的人力资源配置研究

2018-02-07孙晨曦

质量与标准化 2018年1期

文/孙晨曦

面对轨道交通网络规模的不断扩大，运营企业国资国企改革的新形势和新要求，在充分考量网络管理智能化、网络资源集约化和组织架构扁平化等因素的基础上，切实做好人力资源配置的优化研究，通过科学规划、合理配置、控制增量与盘活存量并举，进而有效地控制人力成本支出，对发挥人力资源的最大效能、进一步提升人力资源的管理水平、实现网络化的综合效益最大化有着重要的现实意义[1]。

一、人力资源配置工作的新形势

1.规模扩张良性发展

“十三五”期间，上海轨道交通网络将在现有的617 km里程、366座车站的基础上作进一步的延伸与扩张。预计到2020年末，上海轨道交通路网将形成18条线路、804 km里程、506座车站的庞大规模。随着上海轨道交通的迅猛发展，员工队伍不断壮大，人力资源配置工作面临许多新情况和新问题，要求我们必须从轨道交通网络化发展的高度来谋划和完善人力资源配置工作。

2.国企改革转型发展

根据上海国资改革的指导意见，作为公共服务类企业的上海轨道交通运营单位，确定了深化改革、创新管理、转型升级等多项举措，以完成改革促发展的目标。其中目标之一就是要完成全面提升运营成本的管控效率。这就要求我们从人力资源配置的源头上加以控制，通过优化生产现场劳动等方式，从人力资源配置控制体系上入手，实现有效控制和降低人工成本。

3.对标先进开放发展

上海轨道交通运营单位提出了运营安全绩效、网络服务水平、企业经营规模的整体表现居于“国内领先、国际一流”水平的战略目标。

人力资源指标作为企业经营管理的核心指标之一，要求我们必须瞄准国际上地铁城市先进水平，通过与国际地铁协会（CoMET）和中国交通运输协会城市轨道交通专业委员会等组织相关人力资源指标对标，寻找自身差距，不断优化运营生产组织方式，提高劳动生产率，提升自身人力资源管理水平。

二、人力资源配置工作的新问题

目前，上海轨道交通运营单位虽已开展了“三定”工作，形成了运营体系机构编制和定员标准，构建了人力资源配置模型，但在满足轨道交通网络化管理和企业改革发展的要求时，仍存在诸多不适应，新问题突显。

1.员工规模增长过快

轨道交通快速发展的同时，企业员工队伍呈现出爆发式的增长态势。近年来，企业员工总数以年均10%以上的速度增长。若无有效的控制措施，对外将加剧同行业在招募人才时的激烈竞争，对内则将面临员工总量增加后人工成本支出的刚性增长。

2.用工模式不够灵活

国家劳务派遣法律法规的修订与施行，特别是用工比例的限制，导致通过使用劳务派遣用工来平衡自有员工过快增长的调控手段已不可持续。虽然，部分线路开展了设备维修、客运服务等业务外包工作，但总体而言，用工模式的灵活度还不够。

3.劳动组织有待优化

现有运营值班类的劳动班制较为僵化，结合运营生产实际的灵活排班尚处研究阶段；维护检修类岗位设置过于细分，工作职责比较单一，岗位复合较少。尤其像列车司机等以生产效率为关键绩效指标的岗位，其工时利用率与劳动生产率均亟待改善。

三、人力资源配置工作的新思维

面对新形势和新任务，人力资源配置工作既要补短板，善于开拓，牢牢把握轨道交通网络化运营的脉搏、企业改革发展的契机、对标先进和追求卓越的精神，还要对内形成规模适当、结构合理、精简高效的格局，对外建立高素质、复合型和具备核心竞争力的队伍，从而创建人力资源配置与轨道交通网络化发展良性互动的局面。

1.控制总量与盘活存量相结合

瞄准同类型轨道交通标杆企业的人力资源配置方式，充分挖掘现有员工潜力，有效控制新增人员规模，发挥规模效益，优化人员配置基数，控制人工成本支出。

2.效率优先与精简高效相结合

以保障运营安全、遵守劳动法制为准绳，积极推进岗位复合，实施精细化、差异化与梯度化的人员配置，实现人员精简、工作量饱满、生产效率提高的目标[2]。

3.完善流程与拓展模式相结合

优化劳动生产组织方式，合理调整作业班制，不断提高工时利用率。通过用工模式多元化，推进并扩大社会化委托外包，有效控制人工成本占总成本的比例。

四、人力资源配置工作的新举措

1.完善管理体系

转变现有网络运营设施设备管修兼业的体制，通过组建专业机构、细化职责界面和改进管理流程，实现管理与生产的职能分离，促进提高运营设施设备维护保障的专业技术水平。

2.强化车站站长负责制

强化车站站长负责制，增强车站自主管理的责任意识，配齐车站属地化运维力量，形成以车站站长为主导、各专业分工协作、业务流程清晰、作业规范操作性强的运作机制，为运营现场跨体系、跨专业人员的岗位复合提供组织保障，进而提高一线作业人员的工时利用率和劳动生产率。

3.利用现代化技术装备升级修程修制

探索车辆检修一体化作业，根据列车运行状态，调整现行部件检修频次，整合修程重复项点；依托在线监测系统，推行主变电站集控设备巡检中心制度，推进供电系统设备运检修一体化管理，提高工时利用率，有效控制运营保驾和值守人员。引进并利用轨检车、探伤车、打磨车等大型装备，发挥数据采集与监视控制系统（SCADA）、基于通信的列车自动控制系统（CBTC）、列车防撞等先进技术的作用，将现有的生产作业从劳动密集型为主逐步过渡到以技术密集型为主[3]。

4.以生产经营多样化拓宽用工模式

充分总结“花桥段”委托运营的经验得失，在轨道交通偏远车站或中小型车站推广客运服务业务外包模式，在特大、大型车站或多线换乘车站扩大“小时工”等非全日制用工模式覆盖面，有效控制自由车站服务人员规模。重新审视劳务派遣用工，对辅助性岗位的作业，应逐步过渡到业务外包模式；对临时性、替代性岗位的作业，应核定其时效性和必要性，严控增量并逐步压缩；深入分析并利用市场资源和专业技术优势，加大运营设施设备维修保护委托外包力度，特别是对技术含量低但日常工作量大的岗位，应实行系统性集中委托外包与全寿命周期委托外包。进一步而言，就是要积极探索合资、承包经营等市场化经营方式，将专业化、市场化程度较高，或一些后勤、辅助性业务，通过与合资方共同经营或承包给外单位经营等，以达到显著降低简单劳动人员总量的效果。

4.岗位复合推动人员配置高效化

以运营模式的变化、业务流程的重构为契机，分析现有各生产岗位的工时利用率和任职资格的相似程度，科学地选取工时利用率较低、任职资格相近的岗位进行复合。如：基于全自动驾驶运营模式下的计划编制、调度指挥、在线监控等岗位之间的复合；基于运营调度指挥集控模式下的行车调度、设备调度、电力调度之间的岗位复合；基于车站设施设备用修一体化模式下的车站设备值班员、变电巡检值班员、结构维护工、车站设备检修工之间的岗位复合；基于车场控制中心管理模式下的运转值班员、信号楼值班员、车场设备值班员之间的岗位复合；车辆检修工、工程车司机、电动列车司机之间的岗位复合等，实现人力资源配置的高效化[4]。

5.科学合理地优化劳动班制

以国家对工时管理的有关规定和保障员工职业安全健康为前提，构建科学合理的劳动班制。如：运营设施设备维护保养作业，凡必须在运营结束后进行的，应统一实行“夜间作业制”；凡不受运营时段限制的，应根据设施设备运行特性和维护保养制度，实行更为灵活的作业班制；凡8 h单班或两班制就能满足维护保养要求的，应杜绝实行轮班制。对实行轮班制的，要充分考虑相关作业组之间的联劳协作，严格核定轮班岗位的人员数量，特别繁忙时段可采用“增人加岗”的方式，控制“双岗”或“多岗”的班制。如：载客列车正线运行作业，在推广高峰班制、日勤班制等混合班制的基础上，以列车运行图、年综合工时、连续作业时间等为计算依据，编制列车驾驶任务单，将列车司机值乘与驾驶任务需求相匹配，从而确定列车司机出勤的时间与地点，通过实行全新的乘务制逐步取代僵化的固定轮班制，并辅以“多线通”列车司机的培养和值乘排班软件的开发，提高乘务制实行的科学性和可靠性，进而提高列车司机生产率，优化列车司机配置标准。