曹宏波

（陕西地矿第一地质队有限公司，陕西 安康 725000）

一、绩效考核沿革

90年代末，由于国家地质找矿任务大幅缩减，AK地质队事业发展走入低谷，效益低下，资金极度短缺，一度戴上全国贫困地质队的帽子，经济十分困难。在这期间，单位出台了较为简单的绩效考核办法，核心指标就是利润上交。单位按子企业利润上交额的一定比例奖励子企业经营者。该绩效考核办法的实施，短期内极大地激励了子企业的经营者。短短几年，AK地质队的资金短缺状况得到改善，经营有所好转。此后，由于该办法过于单一，弊端较多。同时，2006年《国务院关于加强地质工作决定》发布后，地质勘查市场逐步活跃，地质勘查投入增加，地质项目任务增多，单位也适时地对绩效考核办法进行了改进，增加了收入、利润、国有资产保值增值、债权清收等考核指标，奖罚兑现也由以前只奖励主要经营者，修改为按利润的不同比例分别奖励经营者及企业职工，并对未完成考核指标的企业经营者及职工进行经济处罚。这一绩效考核办法一直延用至今。

二、AK地质队在转型发展中绩效考核的现状及存在的弊端和不足

近年来，全球矿业进入了深度调整阶段，导致传统矿产勘查市场急剧收缩，地勘投入持续下降，加上生态环境保护对地质找矿工作提出了更高要求，以地质找矿为核心的地勘队伍，再次面临严峻考验。内外环境的重大变化倒逼AK地质队必须进行产业转型升级，这种背景下，现行的绩效考核办法由于自身存在的诸多弊端和不足，已无法适应新常态下的地勘经济发展需要。

（一）绩效考核制度指标评估体系不够健全

现行的考核制度过于简单，仅仅只对下属企业的收入、利润、国有资产保值增值及利润上交4个财务指标的目标完成情况进行考核，对全面完成目标任务的，按照实现利润的40%向大队上交利润，大队再按上交利润的10%奖励下属企业负责人，按下属企业实现利润总额的30%奖励企业职工。未全面完成任务的，按计划任务的完成比例，分别计算负责人及职工的奖励金额。这个办法极为简单，目的也很单一，就是着重考虑利润指标的实现和利润上交的完成。对于企业其他方面，诸如市场拓展、服务创新等长期发展潜力没有关注，故难以真实、全面、科学地评价下属企业的真实业绩。

（二）绩效目标没有与AK地质队当前的“三大战略”目标相契合

绩效目标的导向作用不强，特别是当前重点强调的产业转型、创新服务、新业务拓展等涉及未来发展潜力的指标未在绩效目标中体现，战略目标没有通过绩效指标分解到下属企业的日常经营活动中，下属企业对新业务的拓展等缺乏积极主动性，导致企业战略目标无法顺利贯彻实施。同时收入及利润目标的确定，不是建立在对市场充分调研的基础上，针对企业的技术力量及地质业务的市场占有率确定，也缺乏与下属企业的充分沟通，通常是将上级下达的收入、利润指标简单地分解给下属各企业，容易造成经营目标与下属企业及市场的实际情况相脱节。

（三）重定量指标，轻定性评价

由于考核制度仅对收入、利润、国有资产保值增值及利润上交四个财务指标进行考核，特别是过于注重利润上交指标的定量考核，忽视了对企业及其经营者在其他方面的定性评价。造成个别经营者投机钻营，通过虚增收入、少列成本、欠发职工劳动报酬、挪用生产流动资金等各种手段来完成上述定量考核指标，获取个人奖励。从而使企业及其经营者在这些定量指标之外的其他方面表现无法在考核中体现出来。

（四）短期行为严重，损害企业长期发展潜力

由于现行的考核过于注重当期收入及利润的实现，导致下属企业经营者“盯住”这2个指标做文章，为确保收入指标的完成，花大力气去做与企业发展无益的业务，真正对企业长远发展有重大影响的业务，由于耗时费力，鲜有尝试。而对完成利润指标的追求，更是容易造成诸多杀鸡取卵式的短期行为，对企业的长远发展极为不利。特别是地勘单位在当前产业转型升级过程中，诸如企业资质升级与维护、市场开拓、服务创新、服务领域扩大、技术培训等显著增强企业竞争力的因素未给予足够重视。

（五）绩效考核指标权重设置不科学

现行考核办法中，收入权重占30%，利润权重占70%，由于考核指标设置不科学，指标关注点太少，仅关注收入、利润2个指标，导致利润权重过大。同时，对所有下属企业不分规模大小、不分行业性质、不分传统与新兴行业的一刀切式的指标考核，明显缺乏科学性和公正性。

（六）缺乏考核反馈改进机制

AK地质队绩效考核的目的是为了促进下属企业完成当期的收入、利润计划指标，其着眼点在于奖优罚劣，由于考核制度比较简单，缺乏应有的考核反馈改进机制，使得AK地质队绩效考核结果的应用仅限于年终对下属企业经营者的奖罚，没有进一步帮助经营者分析绩效差距及改进措施，奖罚仪式过后一切照旧，对下属企业经营者触动不大，影响企业经营战略目标的实现。

三、绩效考核问题成因分析

（一）认识上的局限

尽管AK地质队的管理者感受到了严峻的经营压力，意识到了“管理出效益”，希望通过绩效考核来激励下属企业经营者改进管理，提升效益。但由于经济发展水平及认识上的局限，考核的核心仍是在年终通过考核来确定下属企业经营好坏，并依此为依据进行奖优罚劣。而没有将绩效管理作为一个系统工作来抓，致使绩效管理的其他环节被忽视。

（二）理论及实践中的局限

关于企业经营绩效考核，目前有很多理论，但大多都比较繁杂，难以实施。而在工作实践中，由于地质队并不提供有形的产品，其最终工作成果主要是带研究性的地质报告，在我们熟悉的环境中，更没有一个适合地勘单位或类似组织的现成绩效考核制度可供参考，我们现行的考核制度也是多年来在经营实践中逐步摸索总结出来的，难免有各种不完善之处。

（三）思维上的束缚

受传统思维定势影响，有时制度的执行不伦不类。如追求平均，以维护人际关系的均衡等。

四、完善绩效考核的思路

（一）成立绩效管理机构

绩效考核本是人力资源范畴，但在AK地质队，由于现行经营绩效考核以财务指标为主，故绩效考核由财务部门承担。但财务部门由于知识和信息的局限，只能对财务指标进行考核，而在改进后的考核指标，如服务创新、市场开拓、客户情况等诸方面财务部门无能为力。因此，为保证考核的科学、真实和准确，应抽调各方面专业人员组成专门的经营绩效管理机构，这样，有了专门的绩效管理机构，对制定绩效指标体系、考核评价及结果反馈就有了组织保障。

（二）绩效考核指标要支持AK地质队发展战略

AK地质队的发展战略确定了下属企业的战略定位，通过绩效考核指标将企业战略目标转化为企业各层级的具体工作任务，并通过绩效考核来实施战略执行监控和激励，既兼顾了企业短期利益，又能保障企业长期战略目标的实现，这是绩效考核指标体系设计的前提与基础。

（三）绩效考核要支持AK地质队、下属企业、企业经理共赢

在整个考核过程中，要明确绩效考核的目的，合理设定绩效目标值，始终坚持AK地质队、下属企业、企业经理共赢的原则。AK地质队高层向绩效要管理，企业向绩效要效益，企业经理及职工向绩效要收益，要充分把握好各方需求的结合点，通过这个结合点将各方联系起来，成为一个利益共同体，只有实现了绩效目标，才能满足各方需求，才能形成合力，实现共赢。

（四）完善经营考核指标体系，促进产业转型升级

近几年，AK地质队经济增速过快，泡沫严重，导致“虚胖”。其主要原因是片面追求经营规模的扩大，收入构成中其他收入已超过主业收入，而这部分收入既不能增加当期收益，又不能为企业长期生存发展做出贡献。其根源在于将收入指标做为刚性指标考核，这种导向使下属企业不惜代价做大收入。当前，要实现产业转型发展，从规模速度型粗放增长向质量效率增长转变，就要瞄准地勘行业发展新的增长点，拓宽地质服务领域，就必须从绩效考核指标设计上引入诸如新客户获得、服务创新、新市场开拓等有利于业务转型、有利于企业长久生存发展的考核内容。

（五）绩效考核指标要根据企业不同发展阶段及时调整

经营考核指标体系确定后，并非是一成不变、一劳永逸的，相反，企业应根据不同的发展阶段、市场情况、现金流、技术、产品及服务情况及时做出必要的调整。总体原则是在考核指标中引入企业发展需要加强的因素，去除阻碍企业健康发展的指标，或者根据实际需要调整绩效指标的考核权重，持续优化指标设计。同时，还要保持绩效考核指标的相对稳定，以确保经营考核的连续性。通过绩效指标的及时调整，从而引导、激励企业健康持续发展。

（六）完善绩效考核指标体系

通过以上论述，再借助平衡计分卡来构建和完善AK地质队的绩效考核指标体系。将指标类型分为财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，其中财务指标下设收入、利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、债权回收率5个指标；客户角度下设新客户获得率和老客户保持率2个指标；内部运营下设开拓新市场、创造新服务和安全事故率3个指标；学习成长下设人均培训费用指标；再根据指标的重要程度确定各指标的考核权重和目标值。最后，通过考核打分，汇总各企业综合得分，并与目标值对比，从而完成各企业的经营绩效考核。

五、结束语

作者在工作实践中，认识到现行的经营绩效考核存在的问题与不足，提出了具体的解决思路，并通过应用平衡计分卡构建和完善了AK地质队的绩效考核指标体系，在当前地勘市场背景发生重大变化情况下，力求通过改进绩效考核，引导该地质队顺利实现产业转型升级。